Записки ИТ-менеджера

Следует сказать, что наше предприятие было не единственным пивзаводом в составе вышеупомянутой компании, у них были пакеты акций ещё нескольких пивоваренных заводов и соответственно был и центральный офис в Москве. Однако все заводы были отдельными юридическими лицами, все решения о развитии той или иной заводской службы принимались на местах. И хотя в московском офисе была позиция и ИТ-менеджера, тем не менее, нас не ограничивали ни в выборе моделей «железа», ни в приобретении программных продуктов. Каждый завод шел своим путем, формируя службы, оборудование и программные продукты на усмотрение руководителей служб, которые, естественно, полагались на свои знания и опыт. На предприятии отсутствовало долгосрочное планирование как таковое. Конечно, мы думали о будущем, но финансы на развитие нашей службы, в те времена, не планировались заранее. Все средства на развитие и обновление выделялись нам по факту запроса от нашего отдела и исключительно при наличии благоприятной финансовой ситуации на предприятии.

( Эмоциональное. Когда акции нашего завода принадлежали этой финансовой группе, наши владельцы прилагали все усилия к тому, чтобы качество нашего пива соответствовало лучшим европейским стандартам. Из Европы были приглашены лучшие пивовары, которые помогали нашему персоналу выстраивать все технологические процессы, чтобы получить пиво соответствующее самым строгим стандартам качества. Контролировалось всё, – сырье, вода, температурные режимы, сроки выдержки сусла и готового пива. Создавались технологические карты на все этапы производства этого простого и одновременно благородного, пенного напитка. Популярность пива, которое производил наш завод, постоянно возрастала. Качество, качество и ещё раз качество, – таким был негласный девиз, который не афишировался, но был у каждого на уме! )

Основной руководящий состав предприятия в тот момент, когда я стал руководителем отдела, составлял порядка 15-ти человек. Следует отметить, что основная часть руководства понимала важность и значение информационных технологий в современном производстве, поэтому общаться было легко, а мой опыт и знание компьютерной техники, а также производственного оборудования на базе микропроцессорной техники позволяли находить общий язык, как с финансистами, так и с производственниками.

Необходимо отметить, что уже тогда я понимал, что важнейшая задача, из списка поставленных передо мной, – это внедрение единой информационной системы предприятия. По сути речь шла о внедрение ERP системы, которая бы заменила все существующие локальные АРМы и позволила бы связать разрозненные базы данных в единый информационный массив. К середине 1997 года на предприятии функционировала локальная сеть на 25 пользователей и набор отдельных АРМов (банк, касса, зарплата, реализация продукции, учет материальных ценностей и основные средства), однако оперативность получения финансово-экономической информации была довольно низкой, что было связано с проблемами взаимодействия АРМов от различных разработчиков. Приход на пивоваренную компанию нового финансового руководства, со свежими идеями в области управления финансовыми ресурсами предприятия, обусловил требование новых подходов к сбору и обработке экономической информации, что повлекло за собой требование гораздо более высокой оперативности финансовой информации и, следовательно, потребовало замены бухгалтерского программного обеспечения. По заданию новой финансовой команды отдел АСУ предприятия приступил к анализу существующего рынка программ с целью выбора единого программного комплекса, который должен был заменить отдельные АРМы. Сравнительный анализ проводился между системами «Галактика», «Парус» и «БЭСТ », системы ориентированные в основном на предприятия, специализирующиеся на торговле (1С, ИнФин, ИнфоБухгалтер, СуперМенеджер) не рассматривались, так как требовалась система автоматизации предприятия в целом, а не унифицированный набор бухгалтерских модулей.