Зарабатывать на хайпе. Чему нас могут научить пираты, хакеры, дилеры и все, о ком не говорят в приличном обществе

Баллок почувствовал, что наткнулся на настоящий дефект рыночного механизма. «Как консультант, я привык к высокому качеству – применению лучших практик, интеллектуальных активов и управления знаниями. Но в качестве волонтера я понял, что отрасль содействия развитию устроена хаотично и отстало».

Собираясь возвращаться в Лондон на свою должность после окончания работы на Балканах, Баллок сидел в небольшом кафе в аэропорту Салоники (Греция) и набрасывал тезисы воображаемого пресс-релиза о якобы новом направлении бизнеса Accenture. Таким образом, по его словам, он решил описать свое видение зарождения внутри Accenture консалтинговой практики, призванной сделать отрасль содействия развитию более профессиональной.

Такая консалтинговая практика, созданная на базе ресурсов и сотрудников Accenture, могла бы работать с неправительственными организациями и спонсорами по льготным тарифам, не предусматривающим извлечения прибыли – то есть внутри коммерческой структуры создавалась бы некоммерческая. Баллоку нужно было найти способ привлечь к своей эксцентричной идее внимание начальства. Уловкой стал его липовый пресс-релиз. Он написал его от лица главы Accenture (который в тексте удостоился липового рыцарского звания) для распространения на предстоящем Всемирном экономическом форуме в Давосе. Цитата из пресс-релиза, смело озаглавленного «Гигант управленческого консалтинга принимает решение с далекоидущими последствиями для роли бизнеса в общественной жизни», гласила, что новая практика будет направлена на то, чтобы «с максимальной пользой применять глобальный масштаб и профессиональные навыки консалтингового гиганта, фокусируясь на важнейших потребностях общества».

Вернувшись в Лондон, Баллок показал свой пресс-релиз главе британского отделения Accenture, который поддерживал волонтерские инициативы в компании и всегда был сторонником той, которую предпринял Баллок. Он переслал пресс-релиз главе группы Accenture сэру Марку Муди-Стюарту. Последний проявил интерес и согласился лично встретиться с Баллоком за завтраком, чтобы обсудить идею.

Утром дня, на который был назначен завтрак, Баллок, вопреки обыкновению, проспал. «Это был кошмар, – вспоминает он, – важнейшая встреча моей жизни, а я просыпаюсь всего за полчаса до нее». Он выскочил из кровати и, не принимая душ, надел костюм. На встречу он пришел вовремя, но до сих пор вспоминает об этом с ужасом: «Проснись я еще позже, и моя карьера приняла бы совершенно другой оборот».

На завтраке глава группы задал несколько вполне практических вопросов: захотят ли люди работать за несколько меньшую зарплату? Существует ли рынок содействия экономическому развитию, и если да, то захочет ли этот сектор вообще пользоваться услугами консалтинга?

Баллоку было разрешено поработать дополнительно, чтобы получить ответы на заданные вопросы. Чтобы конкретизировать бизнес-план и убедиться в том, что рынок для такого рода предприятия существует, он собрал команду волонтеров из сотрудников компании. «Чтобы воплотить идею в жизнь, требовался действительно партизанский подход», – говорит нам Баллок. Команда проанализировала конкурентную среду и потребности сектора экономического развития и приступила к доработке бизнес-модели.

Затем Баллок представил выкладки своей команды руководителям индустриальных практик Accenture, чтобы получить финансирование на разработку полного технико-экономического обоснования. «Самый лучший совет я получил от одного из управляющих партнеров. Мне было сказано, что нужно заручиться поддержкой тех, кто распоряжается бюджетами фирмы. «Добейся взаимности от страшных людей!» – так он выразился». Баллок не хотел, чтоб его инициатива очутилась на задворках фирмы. Она должна была стать частью основного бизнеса. И он начал обхаживать пятерых руководителей, управлявших бюджетами, которые могли превратить его мечту в одну из ключевых составляющих бизнеса Accenture. Зацепив троих из них, он использовал их в качестве рычага давления на двух остальных. «Быть белой вороной в стенах своей организации – действительно большое искусство. Надо уметь ориентироваться в политике», – говорит Баллок.

Получив согласие всех пятерых, Баллок и его команда провели опрос среди сотрудников Accenture, чтобы выяснить, захотят ли они перейти в практику консалтинга развития и готовы ли они работать в ней за меньшие деньги. Они сопоставили результаты опроса с последними рейтингами результативности и обнаружили, что наибольший интерес проявили наиболее результативные сотрудники. «И это был уже реальный аргумент. Можно было сказать отделу персонала: «Вот какие нам нужны».