Зарабатывать на хайпе. Чему нас могут научить пираты, хакеры, дилеры и все, о ком не говорят в приличном обществе

В начале 1990-х годов в шестнадцатилетнем возрасте Том Фарранд с друзьями часто бывал на нелегальных рейвах, которые устраивались по всей Англии. Он вспоминает, как однажды они путешествовали на раскрашенном во все цвета радуги микроавтобусе. По дороге одному из его друзей позвонили с незнакомого номера. Перезвонив, они получили инструкцию ехать на бензозаправку. На заправке им велели ехать в сторону большого поля неподалеку от близлежащего шоссе. Там проходил один из первых рейвов, на котором было всего около трехсот человек. А через пять лет он собирал уже более тридцати тысяч участников.

Для Фарранда рейвы были не просто возможностью дать волю жажде наслаждений. Они были средством создания совершенно другой культуры. «Это был коллективный опыт. Если кто-то запускал генератор, пускали по кругу ведро, в которое каждый кидал какие-то деньги на солярку. Это было ощущение свободы, причастности к чему-то большему и возможности стихийной самоорганизации».

Повзрослев, Фарранд в течение восемнадцати лет занимался инновациями в области бизнеса и брендинга, работая в таких компаниях, как Procter&Gamble, WPP и Oliver Wyman. В 2009 году Фарранд основал организацию под названием Good for Nothing[47], которая позволяет ему сочетать опыт развития брендов и управления инновационными процессами с опытом участия в рейвах.

Good for Nothing собирает инноваторов, желающих «подумать, прикинуть и сделать», на «халтурки» – одно- или двухдневные импровизированные события, проходящие в неформальном духе. «Мы забываем об управлении и контроле и даем возможность самоорганизации, естественного обмена идеями и сотрудничества», – говорит Фарранд.

Good for Nothing функционирует в двадцати пяти городах мира. В числе проектов есть переработка пищевых отходов, расширение общественной инфраструктуры и организация местных кампаний за создание энергоэффективных жилищ. На одну из встреч участников пригласили собраться в пять вечера на определенном месте в английском графстве Саффолк. Там ожидал автобус 1930-х годов, который привез участников в лагерь, где в течение недели они работали над совместно выбранными задачами. Как и на рейвах, здесь царила атмосфера вовлеченности, восторга и неизвестности предстоящего.

Похвала недолговечному вымыслу

Ценность провокации в том, что она дает начало дискуссии. Протестные движения не продолжаются вечно. В научно-фантастическом романе есть определенное количество страниц. Розыгрыш удивляет только до тех пор, пока он не раскрыт. Но люди, задающие правильные вопросы или исследующие альтернативы, часто стоят у истоков пути к настоящим переменам. Ролевые игры живого действия или стихийно возникающие вселенные фестиваля Burning Man могут порождать идеи, перетекающие впоследствии в русло широкой общественной жизни. Возможно, далеко не каждый хочет всю жизнь оставаться в маскарадном костюме, заниматься натуральным обменом в пустыне, жить в симуляторе полета на Марс или протестовать в парке Зуккотти[48]. Однако недолговечные вымышленные миры закладывают семена диалогов в широких слоях общества и создают условия для появления инноваций.

Глава 6 Переориентация

Для Джиба Баллока, работавшего консультантом в Accenture[49], волонтерство было чем-то, чем занимаются другие люди. Но в один прекрасный день во время поездки на метро он увидел в газете Financial Times статью о заграничных вакансиях для волонтеров – представителей профессионального сообщества.

«Я думал, что волонтерами бывают только врачи, медсестры и учителя, а не люди из бизнеса вроде меня», – говорит Баллок. Он заинтересовался, подал заявление и в течение года работал на проекте развития в одной из балканских стран. У Баллока не случился кризис среднего возраста, и он был вполне счастлив своей должностью в Accenture – задачи были интересные, а платили очень хорошо. Однако он хотел изучить один аспект, которого не было в его обычной работе: каким образом бизнес может оказывать более позитивное воздействие на окружающий мир.

Баллок провел в Македонии десять месяцев. Он поменял прелести жизни бизнес-консультанта (дорогие отели, путешествия бизнес-классом и высокую зарплату) на страну, разрушенную межэтническим конфликтом, где царили нищета и безработица. В попытке исправить ситуацию он стал работать в центре развития бизнеса, помогая мелким и средним бизнесам овладевать необходимыми для ведения дел навыками и умениями. Очень скоро Баллок осознал, насколько эффективнее могла бы быть его деятельность, если бы у него была команда консультантов. «Людям, с которыми я познакомился на этом проекте развития, очень не хватало настоящих знаний бизнеса», – говорит он.

В разгаре зимы, когда у него было «полно времени на размышления», он подумал: «А почему здесь нет Accenture? Почему консалтинговые фирмы не представлены в подобных местах?»