Зарабатывать на хайпе. Чему нас могут научить пираты, хакеры, дилеры и все, о ком не говорят в приличном обществе

По возвращении из Бразилии Клэй пробовал себя в преподавании в Гарварде, а затем – в работе на Агентство Международного развития при правительстве США. Но и там и там он задыхался, он не учился ничему новому. И тогда он решил поработать волонтером организации Cultural Survival – объединения правозащитников, работающего с туземным населением по всему миру. Там он стал специалистом по прогнозированию нарушений прав человека и расчету количества похоронных мешков для лагерей беженцев и жертв засухи. Однажды, после благотворительного концерта группы Grateful Dead в защиту тропических лесов, Клэй познакомился с Беном Коэном, одним из основателей компании Ben & Jerry’s[55]. Вместе они придумали, как можно помогать людям, постоянно живущим в тропических лесах: направлять часть выручки от продаж нового сорта мороженого Ben & Jerry’s на нужды обитателей бразильских джунглей. Создать источник дохода для туземного населения значило не только подчеркнуть ценность тропического леса, этот доход мог использоваться туземными общинами для оплаты услуг юристов, нанятых защищать хищнически истребляемые природные ресурсы.

Этот опыт сделал Клэя первопроходцем маркетинга тропических лесов. В 1989-м он создал некоммерческую торговую организацию при правозащитном объединении Cultural Survival, которая закупала у туземных общин бассейна Амазонки фрукты, орехи, масла, мед, красители и специи. За четыре года эта компания утроила свою закупочную цену на орехи для бразильских фермеров, и, как следствие этого, остальные игроки рынка были вынуждены удвоить свои. Это была примерно такая же модель, которую использовал Тайлер Гэйдж при создании RUNA, но только Клэй выступил с этой идеей в 1980-х годах, когда никто понятия не имел о честной торговле или сертификации. Клэй организовал партнерства с брендами, в том числе с Ben & Jerry’s, The Body Shop, Odwalla и Stonyfield, однако встретился с негативной реакцией со стороны людей, которые были больше заинтересованы в том, чтобы сохранить самобытную туземную культуру, чем в создании средств к существованию для самих этих туземцев.

В конечном итоге было решено, что Клэй слишком увлекся бизнесом и выходит за рамки сферы ответственности Cultural Survival, ограничивающейся описанием страданий туземного населения. Торговой компании при общественной организации требовались миллионы долларов в качестве оборотного капитала, и наблюдательный совет, заседавший в Гарварде, не был готов контролировать подобное предприятие. Клэя уволили. Он выводил своих работодателей слишком далеко за пределы зоны комфорта. Более того, его деятельность привлекала пристальное внимание, и основатель Cultural Survival стал рассматривать Клэя как угрозу своему авторитету. Клэй вспоминает, что плакал от огорчения. Но он понял всю трудность задачи сделать нечто, чего прежде не делал никто и никогда. Этот конфликт помог ему стать менее чувствительным. Он ушел в тень, восстановился и искал успокоения в обществе своей супруги, близких друзей и союзников, которые верили в него и в перемены, которые он способен осуществить.

Сегодня мысли Клэя находят отклик. «Организация выхода местных производителей на международные рынки стала общепринятой стратегией обеспечения средствами к существованию. Никто больше не считает ее спорной», – говорит Клэй. Десятилетия упорного труда создали Клэю аудиторию. Он регулярно выступает на TED и сотрудничает по вопросам экологии сельского хозяйства с руководителями ведущих мировых корпораций, среди которых Unilever, Mars, General Mills, Nutreco, Rabobank, McDonald’s, Cargill и даже Всемирный банк. Изменился и его подход к решению вопросов. Он научился тому, как должен работать отщепенец внутри системы.

Сейчас Клэй больше склонен в первую очередь воспринимать позицию других, а не навязывать им свою или злиться на то, что они не соглашаются с его точкой зрения. «Надо слушать в два раза больше, чем говорить самому, поскольку, когда люди погружены в собственные проблемы, они никогда не станут вникать в глобальные темы».

Мы убедились в этом же, разговаривая со многими отщепенцами, работающими в больших организациях, подобно Дэвиду Бердишу из Ford или Джибу Баллоку из Accenture. Важно понимать взгляды и мотивы своих коллег и людей, которых вы пытаетесь в чем-то убедить. Многими людьми движет страх – страх неудачи, страх потери репутации, страх неизвестности. И поэтому надо уметь остановиться и спросить себя, что движет этим человеком в глубине души, как лучше разобраться в его точке зрения? Не забывайте посмотреться в зеркало под тем же углом зрения, чтобы понять, какие искажения и страхи привносите в ситуацию вы сами.