Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Например, студент университета по инерции посещает занятия: он уже выбрал некий путь и продолжает двигаться по нему. Руководитель отдела занимает свою должность не потому, что она ему интересна, а потому, что никак не придумает веской причины для ухода.

Один СЕО крупной компании, занимающейся высокими технологиями, гордился стабильностью персонала. Но когда мы поговорили с сотрудниками, оказалось, что главная причина этого постоянства – инерция. Не игра, не цель и не самореализация. Если служащие просто не уходят из компании, этого недостаточно. Желательно, чтобы они оставались, руководствуясь позитивными мотивами.

Хотя инерция деструктивна и контрпродуктивна, она на удивление распространена в организациях. Исследуя различные компании, мы обнаружили, что значительная часть их сотрудников зачастую остается на своих рабочих местах без позитивной мотивации. Компания Zappos нашла остроумный способ для таких ситуаций. Вновь принятые люди в течение четырех недель проходят программу подготовки, а затем компания предлагает каждому решившему уйти месячную зарплату. Zappos не заинтересована в специалистах, оказавшихся в компании «просто потому, что так вышло»{40}.

Почему мы работаем

Если эмоциональное напряжение и экономические факторы не побуждают нас, например, снизить вес, то что же тогда работает? Специалист по человеческой деятельности Люк Пеллетье и его коллеги изучали связь между мотивами и здоровой диетой. Они пришли к выводу, что формированию привычки правильно питаться больше всего способствовали такие мотивы, как игра, цель и желание самореализоваться{41}. Психологическая напряженность, давление экономических факторов и инерция только ухудшали результаты{42}.

Исследования этих ученых, как и работы сотен других специалистов, дают основание для двух важных выводов касательно спектра мотивов.

1. Прямые мотивы, как правило, повышают эффективность человеческой деятельности, в то время как мотивы косвенные ее понижают (см. главу 3).

2. Чем непосредственнее мотив связан с конкретной деятельностью, тем выше ее эффективность. Игра – это мотив, наиболее близкий к работе, поэтому оказывает на нее самое сильное влияние. Мотив цели отстает на шаг, становясь вторым по степени воздействия. Стремление к самореализации оказывается в двух шагах от первого мотива: оно третье по эффективности (см. рис. 3, иллюстрирующий эту иерархию).

Оба вывода определяют понятие абсолютной мотивации. Высокая степень абсолютной мотивации возникает, когда в деятельности человека превалируют прямые мотивы по сравнению с косвенными. Абсолютная мотивация – основа любой корпоративной культуры, нацеленной на высокую эффективность и продуктивность сотрудников.

Писатель и психолог Дэн Пинк активно подтверждает эти выводы в своем бестселлере Drive[8], который познакомил целое поколение современных руководителей с концепцией внутренней мотивации человека.

В бизнесе люди чаще озабочены вопросом «Как?». Например, есть расхожая фраза «Вот как надо это делать». И гораздо реже мы спрашиваем «Почему?». «Вот почему мы это делаем». Однако делать что-то исключительно хорошо очень трудно, если прежде не выяснить причины, зачем делать{43}.

Ставка на неудачников

Наша концепция спектра мотиваций нашла одно из первых практических применений в банке, а точнее – в кол-центре клиентской службы, занимавшейся потребительскими кредитами. (Мы опустили некоторые детали этой истории, чтобы сохранить анонимность участников.)

Типичный кол-центр, как известно, не может похвастаться изысканными интерьерами, соответствующими принципам фэншуй. Надпись снаружи этого отделения банка, по совместительству выполнявшего функции убежища на случай торнадо, гласит, что его сотрудникам запрещено приносить на работу оружие. Рабочие места в нем отделены перегородками, а в зале легко разместились бы несколько футбольных полей. Здесь нет ни столов для пинг-понга, ни служебной кухни, ни красивых плакатов с официальными слоганами компании.

Один из сотрудников этого кол-центра, Эрик{44}, оставил должность учителя, чтобы обеспечить семью – жену и двоих детей. Целый день он проводил у телефона, иногда отвечая на входящие звонки, но в основном обзванивая потенциальных клиентов и убеждая их не бросать трубку до окончания разговора. Он говорил с сотнями людей в неделю. Его работа, как изначально ему объяснили, состояла в том, чтобы быстро отвечать на звонки. Он ощущал себя маленьким винтиком в огромной машине.