Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

В ходе эксперимента мы поняли важную вещь: «почему» меняет «как». Когда служащих стали побуждать к деятельности прямые мотивы, они начали работать по-другому. Люди вышли за пределы обыденного и обычного.

Эти результаты не должны удивлять. Например, исследование одного из ученых-мыслителей, оказавших большое влияние на нашу работу, стало классическим. Профессор Уортонской школы бизнеса[9] и автор книги Give and Take[10] Адам Грант изучал торговых агентов одной компании после того, как в ней отменили дополнительное материальное поощрение: выяснилось, что сотрудники фальсифицировали результаты ради комиссионных (см. главу 3 о том, как мотивационный спектр влияет на неправильное поведение человека){45}.

Рис. 4. Торговые агенты компании с высокой прямой и низкой косвенной мотивацией значительно превосходят других сотрудников в создании доходов предприятия

Грант обнаружил, что контроль определенных формальных показателей работы сотрудников (например, количество звонков с деловыми предложениями) показал следующую картину. Сотрудники с низкой долей прямых мотивов и высокой – косвенных (то есть с небольшим присутствием мотива игры и высоким наличием давящих экономических факторов) делали для компании примерно $234 в час. С другой стороны, сотрудники с высокой абсолютной мотивацией (высокая доля мотива игры и низкая – экономического давления) продавали продукта на $375 в час. Разница – 60 %. Однако мало кто из руководителей прикладывает активные усилия к управлению подобным фактором, равно как и в немногом числе организаций корпоративная атмосфера и стиль бизнеса способствуют оптимизации этого соотношения.

Двигаемся вперед

Сегодня первый вопрос, который мы задаем любому создающему эффективную корпоративную атмосферу в своей компании, звучит так: почему ваши сотрудники каждый день приходят на работу?

Если они приходят потому, что компания развивает в них прямую мотивацию – мотивы игры, цели или самореализации, – скорее всего, они работают в полную силу. Если в организации доминирует косвенная мотивация – психологическая напряженность, давление экономических факторов или инерция, – высока вероятность, что продуктивность сотрудников значительно ниже потенциальной.

Потратьте минуту, чтобы определить, как мотивы воздействуют на вас в качестве руководителя, родителя или наставника.

• В чем вы находите мотивы игры, цели и самореализации в своей повседневной деятельности?

• Когда вы вынуждены принимать решения под давлением психологического напряжения, экономических факторов или инерции?

• Какие мотивы присутствуют в работе ваших коллег?

• Вы склонны побуждать других к деятельности с помощью мотивов игры, цели и самореализации? Или предпочитаете мотивы психологического напряжения либо давления экономических факторов?

Спектр мотивов – это «периодическая таблица» для эффективных корпоративных культур. Это системная организационная схема, в рамках которой строятся взаимоотношения между работой, мотивацией и эффективностью деятельности. Хотя каждая корпоративная культура уникальна, за ней всегда стоит знание мотивов поведения. Используя эти знания, можно усовершенствовать любую корпоративную практику.

Глава 2 Фактор абсолютной мотивации Инструмент для создания абсолютной корпоративной культуры

«У нас нет проблемы с корпоративной культурой, – уверенно говорил нам пару лет назад руководитель одной компании. – Существует целая очередь из желающих тут работать. И если даже кто-то из нынешних сотрудников “перегорит”, ничего страшного не случится». Этот руководитель управлял большой компанией в сфере высоких технологий, с хорошими финансовыми показателями за последние несколько лет (хотя ко времени написания этой книги дела у компании пошли хуже). Достойные результаты ведут к тому, что руководители перестают волноваться о корпоративной культуре.

Один из лидеров компании сказал по секрету, что, по его мнению, корпоративная атмосфера в их организации никуда не годится. Он надеялся, что мы убедим его босса: существующее положение дел сдерживает развитие. Однако из часовой беседы с управляющим мы поняли, что он относится к понятию корпоративной культуры как к чему-то из области черной магии.

Две недели спустя мы разговаривали со стратегически мыслящим руководителем финансовой компании, входящей в список Fortune 500. Мы увидели, что она понимает значение корпоративной культуры и интуитивно даже представляет спектр мотивов, управляющих поведением. Спустя десять минут диалога она прервала нас: «Вы вооружили меня сведениями о том, в чем я и так убеждена и над чем работала на протяжении всей карьеры».

Тогда мы спросили, что же мешает ей сделать корпоративную культуру в компании максимально эффективной. Стало ясно: речь не о том, что она неверно трактует задачу. У нее просто отсутствовали необходимые инструменты. Даже профессор механики не починит свой автомобиль без определенных приспособлений.