Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

1. Помните. Обвиняя кого-то, вспомните фразу: «Исходите из добрых намерений». Это простое утверждение подскажет, что, возможно, человеком двигали добрые намерения. Звучит наивно, но, вспомнив об этом, вы подготовитесь к следующему правильному шагу.

2. Проясните ситуацию для себя. Прежде чем делать коллеге замечание, предположите пять вариантов объяснения его поведения. Эти варианты не должны связывать возникшую ситуацию с конкретным человеком. Возможно, есть недостатки в культуре организации? Или дело вообще в чем-то другом? Похоже, человек не обращает внимания на общую проблему, если сфокусирован на решении собственной?

3. Спрашивайте. Собираясь сделать коллеге замечание, сначала напомните, что не сомневаетесь в его добрых намерениях, и только потом спрашивайте о проблеме. Бет могла бы сказать Дэвиду: «Я заметила, что на последней встрече ты был очень задумчив. Интересно, о чем ты размышлял?»

4. Планируйте. Постарайтесь вместе добраться до подлинной причины ошибки или недостатка коллеги и выработайте план исправления. Выяснилось, что Дэвиду было трудно понять Бет из-за ее особенной манеры общаться. Она употребляет сравнения и обобщения, и Дэвиду часто не удается перевести ее слова в плоскость конкретных действий или предложений. Как ни парадоксально, но не Дэвид должен делать что-то иначе, а Бет.

Некоторые компании разработали иные методы борьбы с обвинительным искажением. Toyota провозгласила одной из корпоративных ценностей, составляющих особый «путь Toyota»[23], «генчи генбуцу»[24], что дословно переводится как «конкретное место, конкретная ситуация, здесь и сейчас». Это выражение напоминает менеджерам, что они должны регулярно обходить конкретные рабочие места и оценивать ситуацию на каждом из них{158}.

В компании понимают, что если руководители не будут рассматривать проблемы в реальном контексте, рискуют принять неправильное решение. Адаптивная эффективность требует объективности и открытого ума.

Двигаемся вперед

Теперь, когда вы познакомились с обвинительным искажением, сумеете обнаружить его в повседневной жизни. Самое сильное противоядие – найти пять вариантов объяснений поступка человека без предположений, что он сам виноват в проблеме. Попробуйте такой подход в следующий раз, когда кто-то «подрежет» вас на дороге или не ответит на электронное письмо.

Потратьте немного времени, чтобы вспомнить моменты, когда обвинительное искажение сбило с правильного пути вашу компанию (подробнее см. часть 4). Будьте внимательны и начинайте продумывать, как справиться с одной из самых распространенных когнитивных ошибок.

Глава 6 «Замороженные» или «текучие» Как мы «замораживаем» организации вместо того, чтобы придать им динамизм

Вы, наверное, как и многие, обдумываете планы на день во время принятия душа или по дороге на работу. Расставляете стоящие перед вами задачи по приоритетности, тщательно планируете время, необходимое для решения каждой из них. К 10 утра на работе возникают непредвиденные обстоятельства, и ваши планы срываются. Вы прилагаете усилия и корректируете планы. Осознаете или нет, но так вы адаптируетесь к реальности.

Менеджер регионального филиала банка запланировала днем обучающее занятие с коллегами, однако получила известие, что ограблено одно из отделений, входящих в ее юрисдикцию. Она отменила занятие и поехала туда, чтобы встретиться с полицией и успокоить взволнованных сотрудников. И она, и ее команда вынужденно адаптировались к ситуации.

Один из руководителей Amazon.com рассказал о сердитом письме клиента, пришедшем к нему по цепочке от СЕО Джеффа Безоса. Этот менеджер быстро собрал команду из пяти человек, и они предприняли все, чтобы решить проблему. Они адаптировались к ситуации.

Бариста (специалист по приготовлению кофе) одного из кафе Starbucks поведал, что однажды заболел коллега, ведавший чашками для кофе глясе, и они неожиданно закончились. Он с коллегами и менеджером кафе вынуждены были решать не свою проблему.

Мы живем в довольно хаотичном и непредсказуемом мире, который изменяется каждую минуту. Если вы хотите создать эффективную организацию, нужно повысить способность к адаптации на каждом ее уровне, от передней линии работы с клиентом до высшего руководства. Ни один человек не сделает это в одиночку. Для этого необходима корпоративная культура.

Вот удачная аналогия. Представьте наполненный льдом контейнер: это ваша компания и ее персонал. Лед никак не адаптируется к окружающей среде. Это замороженная компания. Наполните контейнер паром – и он моментально утечет через щели. Это хаотичная компания. Наполните контейнер водой, и она затечет в каждый его уголок – это адаптивная компания. Не лед, и не пар – только вода.

К сожалению, нам кажется, что сейчас наступил ледниковый период.

Ледяной лимонад