Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Даже самые продвинутые лидеры замораживают свои компании, не подозревая того. Два экономиста продемонстрировали это экспериментом, для участия в котором пригласили 379 студентов Гарвардской школы бизнеса. От них требовалось выполнить работу, для которой испытуемые были слишком образованны, – продавать лимонад на улице{159}. Хотя киоски с лимонадом были виртуальными, это были симуляторы реального бизнеса, показывающие динамику рушащейся компании.

В течение 20 раундов студенты могли менять стратегию торговли и оценивать, каким образом это влияет на доходы и отношения с клиентами. Они могли изучать работу киосков в различных местах, например на стадионах или в школах. Могли менять цвет лимонада, например с розового на зеленый. Они могли подбирать поставщиков лимонов и определять содержание сахара в напитке. Могли поднимать или снижать цену. Они могли, наконец, оставить все как было.

Первую группу студентов – назовем ее группой косвенных мотивов – поставили в стандартные условия, при которых основными стимулами работы были косвенные мотивы. Им пообещали определенный процент от суммы продаж во всех 20 раундах. Аналогично происходит у продавцов, чей заработок зависит от результатов продаж за месяц.

Вторая группа, назовем ее «группой абсолютной мотивации», имела совершенно иную схему вознаграждения. Первые 10 раундов ее члены не получали ничего. Процент от продаж они могли заработать только на последних 10 раундах.

В итоге группа косвенной мотивации оказалась гораздо более скованной по сравнению с группой мотивации абсолютной. Студенты из второй команды экспериментировали намного смелее: 85 % из них попробовали сменить места расположения киосков, тогда как только 48 % студентов из первой команды решились на это. В результате представители второй группы намного лучше узнали окружающую их бизнес-ситуацию, чем первая группа. К финальному раунду в группе абсолютной мотивации заработок составил в среднем по $140 на человека. Студенты же из группы косвенной мотивации заработали всего по $111, то есть на 26 % меньше.

Модель работы бизнеса, выявленная в ходе эксперимента, действует каждый день в тысячах организаций по всему миру. Столкнувшись с необходимостью принимать судьбоносные решения, многие руководители «замораживают» организацию, вместо того чтобы добиваться ее максимальной адаптивности.

Мы работали с одним очень талантливым руководителем, который осознавал, что у компании возникли проблемы с обеспечением роста доходов. Вместо того чтобы искать инновационные источники роста, он потратил два года на попытки снижения производственных расходов. Почему? Потому что привык работать в системе, опирающейся на косвенные мотивы. Его работа, карьера и зарплата зависели от достижения краткосрочных целей. Косвенные мотивы управляли не только его организацией, но и им самим. В культуре компании практически отсутствовали прямые мотивы, способные хотя бы уравновесить косвенные. Вполне предсказуемо возник эффект отмены. Несмотря на весь свой интеллект, босс сосредоточился не на правильных, а на легких путях решения проблемы.

Каждая организация когда-то оказывается на распутье, когда она должна сделать выбор – «замораживаться» или оставаться динамичной и текучей. Во многих случаях руководители даже не понимают, что выбрали первое.

Если вы решили создать высокоэффективную компанию, должны очень четко понимать, когда находитесь на таком распутье. Если вы его уже прошли, должны быть в состоянии оценить случившееся и скорректировать свой курс.

Созданные для «заморозки»

Ни одна организация не рождается «замороженной». Однако в поисках путей механической предсказуемости ее деятельности многие руководители невольно вводят практику, ограничивающую способности компании к адаптации. Рассматривая организации с точки зрения абсолютной мотивации, мы выяснили, что в жизненном цикле каждой компании имеется четыре важные точки, или перекрестка. И на каждом нужно сделать выбор относительно того, оставаться ли компании динамичной, балансирующей между тактической и адаптивной эффективностью, или «заморозиться», сохранив лишь эффективность тактическую.

• Перекресток 1 – создание организации. Предприниматели и руководители сталкиваются с альтернативой: сосредоточиться только на производстве или уделять внимание и ему, и формированию соответствующей корпоративной культуры. Некоторые концентрируются исключительно на первом варианте. Они не уделяют времени формированию идентичности компании (см. главу 9).