Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

«В 2010 году мы поняли кое-что важное, – рассказывает Прессман. – Как-то мы отказали в работе трем кандидатам, окончившим престижнейшие университеты Лиги плюща[26]. До этого мы руководствовались постулатом “нанимай умных, талантливых и уравновешенных людей, и они сами станут работать правильно”. Однако неожиданно нас осенило: многие умные, приличные и хорошие специалисты не адаптировались к новой культуре, потому что боялись показать свое несовершенство». А соучредители компании опасались, что их психологическое напряжение не даст родиться чувству принадлежности к новому коллективу. «Вспоминаю одну встречу по итогам квартала, когда выяснилось, что несколько руководителей среднего звена не выполнили план, – продолжает Прессман. – Одни признали свои ошибки, а другие, озабоченные лишь демонстрацией совершенства, начали обвинять друг друга». Прессман и Хальд хотели создать культуру, сплачивающую коллектив аналогично спортивной команде, где «победа – просто лучший результат, и он не означает, что нужно побеждать в 100 % случаев». Прессман и Хальд хотели создать культуру, допускающую эксперименты и ошибки. «Стремление к идеалу может быть контрпродуктивным при обучении, самосовершенствовании и самореализации персонала», – поясняет Прессман. Перфекционизм усиливает психологическое напряжение, снижает роль фактора игры и адаптивную способность организации. Так Medallia подошла к своему второму перекрестку.

Дальнейшие годы Прессман описывает как «ренессанс», когда компания вышла из «темных времен». «Достигнув определенного размера, мы сильнее ощутили необходимость корпоративной культуры. Мы размышляли о структуре компании и обучении персонала, а также о том, как инкорпорировать культуру в ткань», – вспоминает Эми. На этом этапе она поняла, что больше не нужно лично подбирать персонал. Требовались новые инструменты, чтобы определять сотрудников, знакомых с чувством общности.

Разработка критериев, определяющих готовность кандидата принять корпоративную культуру, далась Прессман нелегко. И она, и Хальд стремились защититься от случайных людей, в том числе с помощью культуры. Однако на самом деле они искали гораздо более тонкий критерий, чем «приличный человек». Оставалось надеяться, что в компанию попадут только те, для кого подобное восприятие мира было естественным. И они пригласили психолога-докторанта из Стэнфордского университета, чтобы создать измеряемый контекст собеседования. Теперь вас не удивит их вывод: то, почему человек работает, определяет и то, насколько эффективно он работает.

«В обычном собеседовании вы подаете мяч, а кандидат его возвращает, – говорит один из интервьюеров компании, сотрудник группы по решению проблем с клиентами. – А мы снова направляем его кандидату, чтобы понять, почему он пришел к нам». Даже не зная об абсолютной мотивации, руководители Medallia уловили, что разница между средними и высокими результатами работы сотрудника определяется этими самыми «почему».

Установив новые рамки собеседований, компания сформировала расширенные команды интервьюеров (см. главу 14). Многие сотрудники Medallia получили полномочия проводить собеседования именно по поводу корпоративной культуры.

Но компания на этом не остановилась. В штат пригласили еще пять специалистов, способных сформулировать более системные методы управления культурой. Риз замечает: «Многочисленная команда, работающая над корпоративной культурой, больше любой такой же в других компаниях и кажется слишком великой для Medallia. Но у нас меньше управляющих персоналом в классическом понимании этого термина». Теперь на 250 работников компании приходится один специалист по корпоративной культуре; специальный аналитик, изучающий и анализирующий соотношение развития культуры и результатов деятельности компании; более 20 сотрудников Medallia с правом собеседовать по корпоративной культуре. В компании также системно занимаются введением новых сотрудников в коллектив, или, как здесь говорят, «принятием новичков на борт».

Цель этой работы – правильно нацелить мотивацию новичков с первого момента. Риз рассказывает: «Мы говорили с представителями многих организаций о политике инкорпорирования неофитов. Они считают такую работу прежде всего подготовкой к выполнению профессиональных обязанностей. Иногда проводят небольшие занятия на тему “кто мы есть”. Эми и Бордж позволили нам сделать нечто более значимое, и мы ухватились за эту возможность».