Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Отчеты по результатам работы уменьшают значение косвенных мотивов (см. главу 15). Сотрудники выполняют упражнения по самоанализу, а затем сами направляют обсуждение с ними их же отчетов, сосредоточиваясь на новых навыках. Менеджеры делятся рекомендациями, направленными на развитие, а не на создание очередного рейтинга по итогам года.

Medallia все чаще использует более четкие инструменты продвижения по карьерной лестнице (см. главу 11), чтобы служащие понимали, чему еще они должны научиться. Критерии «лестницы» включают в себя оценку необходимых тактических навыков, которыми должен обладать специалист, а также соблюдения принципов корпоративной культуры и наличия лидерских качеств.

Medallia старается сохранять необходимый баланс между тактической и адаптивной эффективностью. «Наша культура похожа на соединение идеалов Корпуса мира и Корпуса морской пехоты, – поясняет Эми Прессман. – Мы должны обращаться к сердцам, но одновременно проявлять необходимую жесткость. Отношения между порядком и хаосом всегда несколько напряженные».

Эффект от задействования принципов уникальной корпоративной культуры в компании оказался ошеломляющим. «Отсев среди кандидатов на работу в Medallia чрезвычайно мал, – говорит нам Риз. – 90 % принятых предложений о работе – неслыханное дело для нашей отрасли. Если посчитать только расходы на подбор и прием новых сотрудников, то наши рекрутинговые программы уже давно окупились». И эти расчеты – только начало. «В Кремниевой долине грядут колоссальные перемены, подобные взрыву, – подхватывает Прессман. – Чтобы выжить в таких условиях, необходима очень высокая адаптивность. Небольшие изменения “на полях” не помогут. Вы должны быть готовы к повороту на 180°». Medallia сформировала корпоративную культуру, способную обеспечить даже кардинальные изменения.

В компании признают, что создание высокоэффективной культуры абсолютной мотивации – это процесс. Риз признается: «Часто спрашивают: как сохранить существующую культуру по мере роста? Эми требует ставить вопрос иначе: как улучшить культуру по мере нашего роста?»

Четвертый перекресток: обновление или смертельное пике

Последний перекресток, с которым Medallia еще не столкнулась, наиболее опасен. Однажды наступает момент, когда локомотив роста, толкавший компанию вперед, растрачивает пар и энергию и эффективность компании оказывается на ровном участке, или «плато». Перед руководителями встает выбор. Они могут соблазниться относительной предсказуемостью, которую обеспечивает тактическая эффективность, и попытаться выжать еще несколько капель сока «из репки». Или повышать адаптивную эффективность компании, что в итоге поможет кораблю выровнять курс.

Большинство компаний выбирают первое. Вместо создания нового локомотива роста сокращают расходы в некоторых областях, рассчитывая таким образом лучше приспособиться к ухудшающимся условиям (НИОКР[28], резервы, развитие бренда и т. д.). В итоге разрушают доверие клиента (часто через игры с ценами или снижение качества) и заставляют персонал концентрироваться исключительно на тактической эффективности.

Для управления расходами и манипуляций с бюджетами нанимаются бюрократы. Устанавливаются высокие нормы эффективности, чтобы держать уровень выпуска продукции. Менеджеров учат «щелкать бичом». Системы управления и вознаграждения становятся более жесткими. Вполне предсказуемо падает абсолютная мотивация, а вместе с ней обрушивается и адаптивная эффективность. Следом резко снижается общая эффективность бизнеса. Не понимая прямой связи между абсолютной мотивацией и эффективностью, компании все упорнее применяют косвенные мотивы, надеясь побудить персонал к работе. В результате начинается смертельное пике. Именно когда организация должна быть наиболее подвижной и текучей, она невольно «замораживается».

Мы неоднократно видели, как такой печальный сценарий развивается во многих компаниях. Эту негативную модель подтверждают сотни научных исследований. В одном из них три профессора опросили более 400 руководителей компаний. Вопрос звучал так: что они предпримут, если квартальные планы доходов их компаний окажутся под угрозой невыполнения{162}. Примерно 80 % ответили, что сократят расходы на долгосрочные программы в области НИОКР и рекламы; 55 % заморозят новые проекты, даже если это связано со снижением рыночной стоимости компании; 40 % сместят показатели доходности на этот квартал в ущерб будущему, что только осложнит проблему. Эти меры снизят способность их компаний к адаптации именно тогда, когда в приоритете должно оказаться умение приспосабливаться.