Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Только корпоративная культура, которую мы считаем очень ценным активом организации, никем не управляется. Кто в компании за нее отвечает? Что замеряют эти люди? На каком общем языке говорят? Как показывают, что их усилия на пользу компании? А может быть, вредят? Как узнать, с чем они имеют дело – с глубокими фундаментальными причинами или только с симптомами?

Американский ученый, статистик и консультант по управлению Эдвард Деминг первым разработал теорию высокоэффективных корпоративных культур. Демингу приписывается крылатое выражение: «Мы верим Богу. Остальные должны предоставить факты»{170}. Пока нет инструментов измерения культур, очень трудно сказать, «замораживается» компания или сохраняет динамику. Американский ученый Мейсон Хейри, создавший классическую теорию организаций, резюмировал: «Сделать можно только то, что реально измерить»{171}.

Факел в темноте

Есть старая шутка насчет пьяного, разыскивающего ключи под фонарем, потому что только там он может что-то увидеть{172}. Долгое время создатели бизнес-культур находились в таком же положении. Не понимая концепцию корпоративной культуры целиком, они занимались ее легкоизмеримыми частями, например производительностью, или объемами продаж (тактическая эффективность), или такими аморфными категориями, как общая удовлетворенность сотрудников. Основные стороны адаптивной эффективности (креативность, цепкость, умение решать проблемы) и эффективности неадекватной (обман, организация «ферм по выращиванию кобр») были окутаны тьмой.

Требовался факел, освещающий всю картину. Такой простой и даже приятный в обращении, чтобы организации захотели им воспользоваться. Мы нашли этот факел: это фактор абсолютной мотивации; показатель, с помощью которого можно не только измерить ключевые параметры корпоративной культуры, но и определить оптимальные пути ее использования.

Этот показатель прост до элегантности. Он предсказывает уровень адаптивной эффективности организации. С помощью шести мотивов он раскрывает направления, которые легко применить на каждом рабочем месте, в бизнес-структурах, регионах и социально-демографических группах.

На плечах гигантов

Прежде чем представить концепцию показателя абсолютной мотивации, с уважением вспомним представителей научного сообщества, участвовавших в его разработке.

Первые наметки этого показателя сделали ученые Рочестерского университета Ричард Райан, Уэнди Грольник и Джеймс Коннелл. Им нужен был единый критерий, инкорпорирующий все шесть мотивов спектра{173}. С его участием планировалось создать статистические модели, позволяющие найти ответы на вопросы типа: что имеет большее значение для успеваемости студентов – их природные способности или правильная мотивация. На основе этой работы исследователи из Университета Оттавы создали модель для изучения мотивации сотрудников{174}.

Подход ученых был относительно простым. Используя анкеты и опросные листы, они замеряли, чем в работе руководствовались участники экспериментов: мотивами игры, цели и самореализации или экономическими факторами, инерцией либо желанием снять психологическое напряжение. Чтобы добраться до мотивов, исследователи интересовались, зачем испытуемые занимаются тем или иным делом (и не спрашивали, насколько успешно их занятие и нравится ли оно им).

Мы провели множество своих экспериментов и тестов, уточняя вопросы и совершенствуя методы анализа результатов, чтобы найти показатель абсолютной мотивации. Теперь мы можем наконец пролить больше света на ключевые аспекты корпоративной культуры.

Диагностируем абсолютную мотивацию

Легенда бизнес-консалтинга Джеймс Маккинзи[30], основатель консалтинговой компании с 90-летней историей, изначально полагал, что достичь высокой тактической эффективности поможет финансовый анализ. Аналогично подробный анализ абсолютной мотивации подскажет, как повысить адаптивную эффективность организаций.

Анализ абсолютной мотивации состоит из следующих этапов: измерения показателя абсолютной эффективности организации, определения имеющихся проблем, постановки цели с точки зрения абсолютной эффективности и разработки сценария для инвестиций. Рассмотрим каждый из этих этапов.

1. Вы должны знать абсолютную мотивацию вашей организации

Для начала нужно измерить показатели абсолютной мотивации у всех сотрудников компании, чтобы узнать, есть ли расхождение.

Мы разработали несколько методов измерения. Самый простой из них предполагает ответы на шесть вопросов. Участники опроса оценивают свое отношение к этим вопросам по шкале от 1 (совершенно не согласен) до 7 (абсолютно согласен). Первое предложение в каждом вопросе одинаково: «Я продолжаю трудиться на своем рабочем месте, потому что…»