Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Medallia пригласила на работу эксперта из крупной фирмы по производству обуви и аксессуаров Zappos. Он организует недельные программы для вновь принимаемых на работу сотрудников, чтобы снять психологическое напряжение и закрепить ощущение игры. «Я думал, что это сложно, – добавляет Риз, – но когда к программе активно подключились Эми и Бордж, все пошло как надо. После первых же очевидных результатов нас поддержал весь персонал. Правда, многие интересуются: почему мы позволяем себе отвлекаться на эти ознакомительные программы, когда необходимо моментально включать новичков в работу?»

«Прием на борт» начинается с вручения неофитам приветственных писем от Прессман и Хальда, содержащих основные положения корпоративной культуры Medallia. «Как личности и как коллектив компании мы на пути самосовершенствования. Мы в неустанном поиске идей, улучшений и инноваций, – говорится в письме. – Иногда терпим неудачи. А временами испытываем их даже чаще, чем иногда:). И тогда мы собираемся с мыслями и силами, учимся на своем опыте и продолжаем движение вперед… Как пел Боб Дилан: “Он деятелен не столько при своем рождении, сколько перед своей смертью”». Письмо сопровождается двумя подарками: фитнес-браслетом[27] «для поддержания вашего здоровья и физической формы» и электронной книгой Kindle для «тренировки вашего мозга».

В первый рабочий день у новичков спрашивают, как сделать компанию более приятным местом для работы. «Это указывает, что корпоративная культура теперь становится и их ответственностью», – пояснил один из служащих Medallia. Затем неофиты получают совершенно неожиданное задание: их просят назвать свои слабости. Перед новыми коллегами. На работе. «На каждом таком мероприятии с новичками я видел слезы», – говорит другой сотрудник.

Каждого новенького просят поделиться, как он борется с проблемами, мешающими саморазвитию. Многие говорят о необходимости преодоления застарелых страхов. Один рассказал, что для этого он даже собрал незнакомцев в парке и выступил перед ними с речью. Другой поведал, что восстановил контакт с родителями. Третий сообщил, что его долгое время мучил страх потерять работу и оказаться неспособным содержать семью. Группа предложила ему упражнение, чтобы победить этот страх. Его отвезли на машине за несколько километров от офиса и оставили без кошелька, телефона и ценностей. Имея при себе только номер экстренной службы, он должен был отыскать путь в штаб-квартиру Medallia. «Я помню, как он появился в конференц-зале компании, когда мы уже хотели его искать, – вспоминает один из служащих. – И зал буквально взорвался аплодисментами. Его рассказ о пережитом всех потряс. Он сказал, что пошел на испытание из желания преодолеть себя, но с полной уверенностью, что в этой компании с ним все будет в порядке». В финале программы каждый новый сотрудник Medallia зачитывает абзац из заключения служащего отдела персонала, в котором объясняется, почему он решил принять этого специалиста.

Конечно, ритуал приема новичка в коллектив выполняет важную задачу. Но чтобы поддерживать эффективность корпоративной культуры, одного его недостаточно. Топ-менеджеры Medallia обучаются преодолевать обвинительное искажение. «Например, юридическое подразделение организации нередко занимает враждебную позицию по отношению к другим службам, – говорит заместитель генерального юрисконсульта Medallia Аарон Такер. – Команда юристов компании начинает считать себя “единственными взрослыми в комнате, наполненной детьми”. Их разговоры обычно вращаются вокруг темы воспитательной работы с другими командами компании, которые якобы имеют менее развитое чувство ответственности. В Medallia это недопустимо. Мы руководствуемся добрыми намерениями, а также посылом, что все специалисты обладают достаточной компетенцией. И мы исходим из необходимости решать проблемы сообща».

В компании Medallia специально создаются структуры, развивающие мотив игры. Группы из 8–12 человек раз в неделю встречаются и делятся друг с другом тем, что удалось освоить нового. Некоторые группы объединяются в команды по 40 человек. К таким, например, относится «Чоубакка», названная от фамилии руководителя отдела по работе с клиентами Мишель Чоу. Эта группа собирается раз в две недели, чтобы поделиться опытом и отметить достижения, совмещая мотивы игры и цели (см. главу 13). «Я хочу, чтобы члены этой группы по-настоящему знали друг друга, учились друг у друга, побуждали друг друга к самосовершенствованию и, что особенно важно, были бы раскрепощены в отношениях, – говорит Мишель Чоу. – Надеюсь, “Чоубакка” развивает в них чувство принадлежности к коллективу и ощущение гордости за свою работу и достижения. Мы не просто команда. Мы – движение!»