Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Сатья Наделла довольно цинично высказался по этому поводу всего через несколько дней после своего назначения СЕО Microsoft: «Мы знаем, что продолжительность жизни компаний короче человеческой»{163}. Среднее время пребывания компаний в списке 500 ведущих по версии крупнейшего рейтингового агентства S & P сократилось с 45 лет в 1955 году всего до 17 лет в 2009-м{164}. Сегодня условия для бизнеса гораздо жестче, чем когда-либо раньше. Темпы изменений в технологиях, в структуре бизнеса, а также всемирной глобализации стремительно повышаются. Компаниям приходится быть более способными к адаптации просто для выживания.

Некоторые руководители начинают признавать эти угрожающие реалии. Майкл Делл, основатель и СЕО корпорации Dell Corporation, превратил свою компанию из акционерной в частную, посчитав, что иначе не адаптироваться: «Как частная компания мы можем более гибко развивать корпорацию, привлекать и собственные, и сторонние инвестиции. При этом можем не усложнять системы отчетности, квартальных планов и другие моменты, ограничивающие бизнес в акционерной форме собственности»{165}.

Транснациональное консалтинговое агентство McKinsey & Company изучило более ста крупных компаний по всему миру и сделало вывод, что лучшей стратегией роста любого бизнеса становится активный поиск новых ниш, будь то в отношении продукции, сегментов национального рынка или страновых рынков{166}. Это подтверждает компания 3М[29], входящая в список ведущих компаний США Fortune 500. Организация производит разнообразные продукты, от стикеров и термометров до сложной электротехники, и специально отслеживает, какая часть этих товаров была изобретена за последние пять лет. Этот показатель они называют «Индекс динамики разработки новой продукции» (NPVI). Если в 2008 году доля новых товаров в выручке компании составляла 25 %, то в 2014 году – уже 33 %{167}. Цель на 2017 год – 40 %{168}. 3М делает адаптивность одной из составляющих жизненной стратегии.

Двигаемся вперед

Древний китайский философ сказал: «Дерево, которое не сгибается, легко сломать». Изменчивость – недоступная нашему контролю сила природы. «Замораживание» организации перед лицом перемен – верный способ ее погубить. К счастью, даже если выбран неправильный путь, всегда можно его скорректировать.

Однако еще до этого стоит точно определить, на какой стадии развития ваша организация. Какие ваши решения способны «заморозить» ее? Удается ли сохранять способность вашей компании к адаптации? На каком из перекрестков вы можете сбиться с пути?

Вы познакомились с теорией, на которой строится концепция высокоэффективных корпоративных культур. Настало время их формировать. Но прежде повторим основные положения.

• Цель высокоэффективной культуры – добиться максимальной адаптивности организации.

• Способные к адаптации компании не будут таковыми без персонала, умеющего приспосабливаться, то есть с высоким уровнем креативности, навыком решать проблемы, настойчивостью и чувством сопричастности.

• Индивидуумы приспосабливаются при высокой абсолютной мотивации. Чем чаще они действуют на основе прямых мотивов и чем реже – по мотивам косвенным, тем сильнее их способность к адаптации.

• Выдающиеся компании выстраивают выдающиеся корпоративные культуры. Они сопротивляются соблазну «заморозиться» и добиваются баланса инь и ян в соотношении тактической и адаптивной эффективности.

Часть IV Как построить корпоративную культуру с высокой абсолютной мотивацией Даже плохие корпоративные культуры можно улучшить, имея научную базу и необходимые инструменты

Глава 7 Факел эффективности Фактор абсолютной мотивации: измеряя магию, вы можете ее создавать

Представьте, что компании организовывают свои финансы так же, как и корпоративные культуры. Например, в организации нет главного бухгалтера. Руководители вдруг задумались о недостатке средств и отправились к сотрудникам с вопросом: «Как вы думаете, нам хватает денег?» После ответов сформировали аналитические команды, способные генерировать идеи, а другие команды, имплементационные, занялись их исполнением. Через три года такой опрос повторили: «Как считаете, нам хватает денег?»

Конечно, это смешно. Финансовое управление не может быть эпизодическим. Инструменты организации средств хорошо известны. Доходные и расходные статьи придуманы еще в XII веке флорентийскими банкирами и позднее использованы венецианскими купцами{169}. За прошедшие с тех пор 800 лет на этой основе выстроилась достаточно совершенная система управления финансами. Общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP) обеспечивают специалистов единым языком. Бухгалтеры официально сертифицированы. Советы директоров компаний проводят регулярный профессиональный аудит.