Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Довольно быстро после прихода в компанию я понял, что должен подбирать людей, превосходящих меня по уровню ума и квалификации, которые я продемонстрировал на предыдущих работах. Я понял также, что должен освободиться от массы обязательств по решению проблем. Не могу описать, как это было сложно. Но если вам удалось убедить окружающих в своих ценностях, можете решиться доверять им правильные действия{188}.

С чего начать

В отличие от Джеффа из Starbucks, большинство лидеров не обладают высоким уровнем абсолютной мотивации. Они живут в мире целей для тактической эффективности. Руководитель отдела продаж может иметь план доходов. СЕО может ориентироваться на биржевую стоимость акций компании. Эти тактические цели, порой достигаемые с помощью косвенных мотивов, висят на лидере тяжелым грузом. Тем не менее руководители должны воодушевлять сотрудников на поддержание высокого уровня абсолютной мотивации. Возникает естественное противоречие между тактической и адаптивной эффективностью. Так с чего вообще должен начинать лидер?

Хороший руководитель должен сбалансировать инь и ян. Но вместо соответствия 14 элементам он должен инкорпорировать этот стиль поведения и абсолютную мотивацию в каждую клеточку и ритм управления.

Многие используют для этого целевые показатели. Конечно, можно поставить перед продавцом задачу увеличить продажу приложений на пять единиц в день. Но что это предполагает? Лидер словно намекает, что сотрудник знает о необходимости выполнения задания, но не хочет этого делать. Продавец может среагировать на такое целеполагание одним из следующих способов.

• Начать более упорно работать, чтобы достичь поставленной цели. Не самая идеальная реакция, потому что требует некоторого времени для повышения работником адаптивной эффективности. Самое плохое, что цель может оказаться для него недостижимой.

• Создать «ферму по разведению кобр» для демонстрации усилий по росту продаж. Продавец станет хитрить, преувеличивать трудности или даже попытается обмануть систему. Понятно, что это тоже не идеал.

• Наконец, продавать больше товара. Это именно то адаптивное поведение, которого вы от него ждете. Почему же не сформулировать его с самого начала?

Представьте, что сейчас вас назначили СЕО компании – оператора мобильной связи. Главная цель – увеличить долю компании на рынке с нынешних 7 %. Это тактическая задача. Утром у вас встреча с начальником отдела маркетинга, чтобы объяснить новую цель. У вас есть три варианта ее постановки.

• Сказать об усилиях, которые нужно предпринять: «Постарайтесь». Это тот подход, который обычно демонстрирует руководитель, управляющий людьми по принципу «самотека».

• Сформулировать тактическую задачу: «Нужно увеличить нашу долю на рынке до 21 %». Так поступают лидеры, руководствующиеся принципом «услуга за услугу».

• Сформулировать адаптивную цель: «Разработайте шесть новых стратегий, чтобы мы могли увеличить долю рынка». Так действуют «лесные пожарные». Обратите внимание: необязательно, чтобы все шесть стратегий работали одновременно. Ваше задание подразумевает выработку шести вариантов, не связывая их с результатом, который может получиться.

Что выберете вы?

Эти ситуации были симулированы в ходе эксперимента со студентами Высшей школы бизнеса. Первой группе поставили задачу в общем виде («постарайтесь»), второй – в виде тактической цели («увеличить долю компании на рынке до 21 %»), третьей – в виде задачи адаптивной («разработать новые подходы к решению задачи»){189}. Студенты могли оперировать множеством факторов: от ценовой политики до стратегии в сфере рекламы, от политики в области НИОКР до стратегии в области слияний и объединений. В течение восьми раундов игры, каждый из которых условно обозначал год, студенты разрабатывали проекты и улучшали их. Стало ясно, что группа с адаптивными целями сработала лучше других. Студенты первой группы потеряли 14 % долей своих компаний на рынке, второй – 20 %, а студенты, работавшие над адаптивными целями, напротив, нарастили свою долю на воображаемых рынках на 28 %.

На втором этапе эксперимента их шокировали – ослабили регулирующие функции центральных органов. Открылся доступ на региональные рынки, но на них обострилась конкуренция. Стратегия, которой студенты пользовались в первой половине игры, неожиданно оказалась не к месту.