Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Команда не затрагивала концепцию абсолютной мотивации, но все равно пришла к выводу, что хороший руководитель пользуется мотивами игры (например, делегируя свои полномочия), цели (создавая ясное видение перспективы) и реализации собственного потенциала (играя роль тренера и помогая добиваться своих целей в карьере){199}.

На основании результатов исследований Google разработала обучающие программы, нацеленные на формирование у руководителей специальных навыков (например, умения видеть будущее компании и убеждать в этом подчиненных). Лидеры проводили семинары, где инженеры могли дискутировать с коллегами по поводу эффективности управления группами. К семинарам в режиме онлайн присоединялись менеджеры со всего мира.

Однако освоение новых навыков требует проверки их эффективности в реальных условиях. Руководители должны быть уверены, что управленческие навыки действительно совершенствуются. Несмотря на гигантские масштабы компании, раз в полгода Google проводит опрос, и все менеджеры получают анонимную обратную связь. Важно, что этот опрос не зависит от обычных оценок эффективности работы.

Созданная в Google система подготовки менеджеров и анализ ее действенности на основе независимых опросов реально работают. С 2010 по 2012 год средняя оценка наличия руководящих качеств в управлении компании повысилась с 83 до 88 %. Наибольший взлет, по словам профессора Гарвардского университета Дэвида Гарвина, отмечен у тех, кто до этого не демонстрировал высокую эффективность. Вице-президент по продажам, например, имел хорошие оценки начальства, но «ужасные» отклики подчиненных. Он с коллегами из команды по разработке методики управления персоналом разработал план своих перемен. Только за два опроса его рейтинг возрос с 46 до 86 %. «Я пришел сюда как руководитель отдела продаж, – говорил он, – но теперь ощущаю себя СЕО».

Двигаемся вперед

Создание корпоративной культуры мирового уровня начинается с вас. Начните собственный курс самосовершенствования, работая над каждым аспектом искусства лидерства в течение двух недель. Найдите партнера, который занимается тем же самым, и делитесь опытом и ощущениями. Регулярно встречайтесь с командой, чтобы развивать мотивы игры, цели и самореализации. Для перемен в масштабах организации практикуйте регулярные циклы подготовки и обратной связи.

Повышение лидерских качеств руководства компании – на удивление эффективный и малозатратный способ, с помощью которого можно приступать к изменениям в организации. Однако хотя «лесные пожарные» способны «зажечь» мотивацию, они не могут поддерживать этот огонь без вас.

Высокоэффективная корпоративная культура организации напрямую зависит от ярко выраженной идентичности – ее целей, стандартов корпоративного поведения, истории и наследия.

Глава 9 Идентичность Причина работы в вашей организации зависит от причины работы вашей организации

Исследователь просит вас пружинным захватом взять кусок мрамора и удерживать, сколько получится. Как только вы устанете, мрамор упадет и эксперимент закончится. Вы сжимаете рукоять захвата минуту, и рука немеет от напряжения.

Эксперимент ученых из Тель-Авивского университета и Университета Нью-Йорка должен был выявить связь между осознанием самоидентичности (индивидуальности) и настойчивостью{200}. Участников разделили на две группы («тактическая» и «индивидуалистическая»), затем объяснили условия.

Участники «тактической» группы отвечали на вопрос, явно не связанный с экспериментом: «Как вы поддерживаете хорошие отношения?» Их ответы позволили задать еще три вопроса.

1. Как вы поддерживаете хорошие отношения? Участники могли ответить: «Проводя время с друзьями каждую неделю».

2. Как вы проводите время с друзьями каждую неделю? «Мы встречаемся и вместе ужинаем».

3. Как вы организуете эти ужины? «Мы созваниваемся по понедельникам и назначаем удобный для каждого день».

4. Как вы созваниваетесь по понедельникам? «Я делаю отметку в календаре, чтобы не забыть созвониться».

«Индивидуалистическая» группа выполняла такое же упражнение. Только вместо слова «как» вопросы начинались с «почему».

1. Почему вы поддерживаете хорошие отношения? «Потому что я действительно ценю друзей».

2. Почему вы цените наличие друзей? «Потому что друзья приносят радость».

3. Почему друзья приносят вам радость? «Потому что мне нравится быть с людьми, разделяющими мои жизненные ценности».

4. Почему вам нравится быть с людьми, разделяющими ваши жизненные ценности? «Потому что я люблю людей».