Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Подобная схема морской битвы редко заканчивалась полным разгромом одного из противников. Обычно сражение прекращалось, когда один из них покидал поле боя. В противостоянии сил у адмирала Нельсона было мало шансов на победу. Французы имели на 21 % больше кораблей и на 18 % больше пушек. Если бы противник Нельсона отошел, это было не в его интересах, потому что на следующий день атаковал бы снова. По словам адмирала, он хотел «закончить это дело решительным образом»{210}.

Вместо того чтобы тактическому действию противопоставить такое же тактическое действие, Нельсон решил победить, приняв адаптивное решение.

Тактическая часть плана английского флота была простой, хотя и не совсем обычной. Вместо выстраивания кораблей в строй Нельсон решил идти на французский флот двумя колоннами, перпендикулярно линии французов. Адмирал планировал как можно быстрее разделить французскую армаду на три части, выдерживая при этом удары артиллерии, на которые он не мог отвечать какое-то время. Нельсон возглавил атаку и направил свой флагман на лидерский корабль французов. Он был убежден, что французский флот настолько привержен линейной тактике, что, потеряв из вида командующего, растеряется.

Выполнив тактическую часть замысла, он принялся за адаптивную. Нельсон объявил командирам своих кораблей, что они могут проявлять инициативу относительно целей и способов атаки французов.

Нельсон описал новую философию морского боя в своем «Меморандуме»{211}.

• Прежде всего, он говорит о том, что сейчас называют моделью VUCA, то есть об волатильности, неопределенности, сложности и неоднозначности ситуации, характерных для любого большого сражения: «Практически невозможно выстроить флот в одну боевую линию с учетом изменчивости ветра, туманов и других обстоятельств ‹…› без затрат времени, ведущих к утрате благоприятных боевых возможностей».

• Нельсон поясняет, почему в реальных боевых условиях невозможно совершенное планирование: «Что-то необходимо оставлять на волю случая; в морском сражении ни в чем нельзя быть уверенным. Один выстрел может сбить мачту и погубить множество твоих друзей точно так же, как и противников».

• Нельсон пишет, что необходимо адаптироваться к реалиям: «Когда сигналы с приказами не видны или их нельзя разобрать, каждый капитан не сделает ничего дурного, если решится атаковать вражеское судно по своему усмотрению».

Нельсон говорил и о своем доверии тем решениям, которые его подчиненные самостоятельно принимали в дыму сражения. Он настолько верил в способность капитанов к адаптивным действиям, что не видел необходимости в приказах по ходу битвы. Для английского флота это оказалось неожиданным благом, поскольку в том морском сражении адмирал Нельсон погиб, сраженный пулей, вскоре после разгрома французского флагмана. Единственные команды, отданные флоту, были сделаны им в начале боя: «Приготовиться к якорной стоянке на исходе дня», «Сближаться с противником» и «Англия ожидает от каждого английского моряка исполнения своего долга перед родиной»{212}.

В этом сражении адаптивной эффективности против тактической верх взяла первая. Наполеоновские адмиралы не понимали, что стало причиной их поражения. Несмотря на численное превосходство, французский флот потерял 22 корабля, тогда как англичане сохранили все. Более того, по оценкам историков, потери французов оказались в три раза выше, чем у англичан{213}. Адмирал не только спас Англию от вторжения, но еще и установил «военно-морское превосходство английского флота в Мировом океане»{214}.

Нельсон не проснулся тем октябрьским утром 1805 года с готовой генеральной стратегией. Он всегда готовил подчиненных творчески подходить к делу. Адмирал потратил не один час, излагая капитанам свои идеи и выслушивая их соображения. Как описывал современник: «Он обучал командиров различным эффективным моделям атак на неприятеля ‹…› и они точно воспринимали идеи и замыслы своего адмирала, не нуждаясь в дальнейшем разъяснении»{215}.

Концепция командирского замысла приобрела еще большее значение в XIX веке, когда ради достижения общей цели огромные армии, например из 200 тысяч человек, должны были действовать строго согласованно. Уже ни один командир не мог принять решение за всех. Такая ситуация похожа на современную, когда лидеры бизнеса управляют компаниями с несколькими сотнями или даже сотнями тысяч сотрудников, расположенными по всему миру. Если цель ясна, служащие проявляют инициативу, экспериментируют и предлагают инновации. В каждой организации есть сотни или тысячи умных сотрудников, способных решать проблемы самостоятельно или в координации с другими.