Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Однако наличие ясной цели – только часть дела. Цель должна быть убедительной. Психологи из Корнелльского университета, занимающиеся проблемами лидерства и ценностных ориентиров в коллективах, исследовали, как цели компании влияют на кандидатов при устройстве на работу. Они попросили 8000 участников эксперимента составить рейтинг работ, ориентированных на косвенные мотивы (заработная плата, карьерный рост) и прямые (справедливость, забота о других, честность и высокие морально-этические нормы). Когда ученые подсчитали «вес» каждого фактора, мотив помощи другим людям значительно обошел мотивы высокой зарплаты и карьерного роста. Выше оказался только фактор справедливости{216}.

Профессор Адам Грант подробно изучал, как «просоциальные» цели человеческой деятельности усиливают ее мотивацию и эффективность. Осознавая, что делаем добро для людей или окружающего мира, мы обычно показываем все умения и навыки{217}. Цель, достижение которой явно принесет пользу другим, наиболее привлекательна. Исследование, проведенное в 13 странах, от Сингапура до США и Бразилии, установило, что среди гуманистических ценностей люди ставят доброту на первое место (вторым по значимости качеством была названа саморегуляция, то есть, по существу, мотив игры){218}. Когда миссия организации совпадает с ценностями ее команды и клиентов, включается мотив цели.

Цель компании нужно подстроить под каждый отдел или команду. Для определения ее истинности ответьте на два вопроса:

1. Насколько понятна цель компании?

2. Убедительна ли причина ее постановки?

Поставив перед собой или организацией цель, придется создать поведенческий код: пути и методы, с помощью которых люди достигнут своих целей.

Поведенческий код

Во многих организациях в качестве ценностей фигурируют понятия честности и цельности. К сожалению, недостаточно просто переформулировать эти человеческие качества применительно к организациям. Если нам не нравится чье-то поведение, мы считаем причиной этого отсутствие моральных ценностей. Но очень немногие из нас в напряженные моменты понимают, что ведут себя неэтично. Более того, мало кто одинаково трактует, например, «уважительность» или «стремление к совершенству». Вместо расплывчатых ценностей организации нуждаются в поведенческом коде, формулирующем, как принимать решения, особенно в сложных ситуациях.

Такой код необходимо создать, чтобы сотрудники адаптировались к принятию сложных решений, не сверяясь все время с руководством. Это как свод правил на игровой площадке – зная их, можно играть. Предоставьте служащим свободу принимать решения от имени компании, руководствуясь кодом. Но нужно иметь уверенность, что эти решения окажутся адекватными. Код должен затрагивать следующие темы.

1. Умение решать проблемы. Каким вы видите подход сотрудников к решению проблем? Вы хотите, чтобы благодаря поведенческому коду в этих решениях корректировалось обвинительное искажение, равно как и другие «перекосы» (предвзятость, недооценка сотрудничества, скоропалительность решений, узость восприятия)?

2. Умение расставлять цели по приоритетности. Каким образом распределять приоритеты сталкивающихся целей? Например, цели, связанные с адаптивной деятельностью (обучение или экспериментирование), и тактические (продажи)? Чему отдавать приоритет: удовлетворенности клиентов или плану продаж?

3. Умение вести себя в конфликтной ситуации. Как сотрудники должны вести себя в так называемой «серой зоне» между очевидно правильным и явно неверным? Как относиться к противоположным мнениям? Когда необходим консенсус, а в какой момент можно принимать самостоятельные решения?

4. Мотивация. Как должны руководить и мотивировать к работе ваши лидеры? Как сотрудники должны формировать и поддерживать корпоративную культуру и систему мотивации?

5. Наследие. Какие символы организации, элементы существующей практики и ритуалы можно назвать священными и нельзя отменить или проигнорировать?

В консалтинговой компании McKinsey & Company принятые на работу консультанты учатся «оберегать право каждого на несогласие». Это означает, что при расхождении во мнениях необходимо высказаться открыто независимо от должности. И выслушать это от других. Другим правилом поведенческого кода в McKinsey & Company стал такой тезис: «Использовать нашу глобальную сеть, чтобы предоставлять клиенту лучшее». Одной из самых поразительных вещей для новичков Фирмы (как сотрудники между собой называют компанию) оказалось то, что они могут отправить электронное сообщение с просьбой о помощи любому сотруднику, и ему обязательно помогут{219}.