Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Конечно, исследование содержало интригу. Другая группа студентов должна была решить те же примеры, но в результате соревнования в парах. Победивший студент получал $60. Проигравший довольствовался только $10.

Казалось бы, обе группы должны были вести себя одинаково. В конце концов, перед ними стояла одна и та же задача – заработать как можно больше. Была определена и средняя сумма, которую должны были получить студенты обеих групп. Однако элемент конкуренции изменил модель поведения.

Участники состязания потратили на 13 % меньше времени, дополняя последовательности, хотя, на первый взгляд, эта деятельность была для них наиболее выгодной. Как выразилась Браха, «ощущая конкуренцию, студенты работали с усиленным упорством, но не с большим умом». Они предпочли избежать интеллектуального риска, занявшись «простенькой мелочовкой».

Что еще более странно, Браха обнаружила, что студенты, лучше других решавшие задачи на последовательности, избегали их в условиях конкуренции.

Скорее всего, вы замечали такое и у себя на работе. Когда ставки высоки (например, двое сотрудников конкурируют за продвижение по службе), многие предпочитают остаться на прежней привычной работе с невысокими рисками, уступив другим позицию, требующую более высокого умения и повышенной адаптивности. Они боятся рисковать, предпочитая тактическую эффективность приспособлению.

Абсолютная мотивация предусматривает такой результат. Действительно, конкуренция меняет мотивы поведения. Вместо того чтобы, как раньше, работать по мотивам игры, цели и самореализации, вы теперь трудитесь, чтобы получить повышенное вознаграждение (экономическое давление) или чтобы не чувствовать себя неудачником (психологическое напряжение). Те, кто лучше всех выполняют привычную работу, на новом месте испытают еще больший психологический дискомфорт, сильнее снижающий их абсолютную мотивацию. Разумеется, все это уменьшает адаптивную эффективность.

Состязательность влияет на мозг нейрофизиологически. Это доказала группа ученых, сканируя мозг людей, которые должны были соглашаться с утверждениями «Я не могу допустить победы конкурента» (разновидность психологического давления) и «Успех несет славу и высокое служебное положение» (разновидность экономического давления){269}. Исследователи установили, что косвенные и прямые мотивы активируют разные отделы мозга.

Прямые мотивы обрабатываются теми частями мозга, которые логически оценивают, как поведение воздействует на ту или иную ситуацию, а затем анализируют, что произошло на самом деле. С точки зрения нейрофизиологии прямые мотивы и адаптивное поведение человека – одно и то же{270}.

Напротив, состязательность ассоциируется с теми частями мозга, которые управляют негативными эмоциями. Получается, порой мы руководствуемся и прямыми, и косвенными мотивами сразу. Это также объясняет, как косвенные мотивы связаны с эффектами отвлечения и отмены. Наш ум в буквальном смысле слова может находиться в двух местах одновременно (и одно из этих мест связано с не очень приятными моментами).

Парадокс: лестницы служебной конкуренции заставляют нас больше думать о карьере, вместо того чтобы лучше выполнять работу. Однако все равно необходимо предоставлять сотрудникам шанс для роста и большей ответственности. Как же создать возможности, не разрушая абсолютную мотивацию?

Ответ: предоставить каждому специалисту персональную карьерную лестницу.

Тысяча лестниц

Следующие четыре принципа помогут понять, как в вашей организации создать оптимальный набор карьерных лестниц.

1. Дайте сотрудникам возможность самим конструировать лестницы служебного роста. Вашей компании нужны не только менеджеры. Вам нужны специалисты, хорошо знающие разные участки работы, а также сферу взаимоотношений с клиентами. Повышайте компетенцию каждого профессионала и делайте ее конкурентным преимуществом. Нельзя формировать одну карьерную лестницу для всех: позвольте подчиненным конструировать свои ступеньки роста.

2. Определите для каждого «точку достижения». Пусть персональная лестница роста каждого специалиста заканчивается его «точкой достижения». Менеджерская карьера имеет высшей точкой достижения пост СЕО. К чему должны стремиться сотрудники, обладающие высокими знаниями в своей области или хорошо работающие с клиентами?

3. Определите критерии. Четко установите навыки и ценности, которыми должен обладать специалист для очередного шага вверх. Это позволит служащим ясно понимать, на какой стадии профессионального развития они находятся и чему должны научиться для продвижения. Так карьерный рост будет справедливым. Более того, по этим критериям проще определять размер материального стимулирования: в дополнение к окладу организация может ввести выплаты за готовность и стремление осваивать новое.