Читаем Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике полностью

Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Принцип гибкости повышает абсолютную мотивацию у создателей программного обеспечения. Активизируются также мотивы игры и цели, поскольку члены команды знают, что вскоре увидят результат своего труда, а по ходу изготовления легко внесут необходимые изменения. Менеджер по производству, например, видит, как влияют на действия программистов и инженеров его решения, и адаптирует их, опираясь на обратную связь, которую получает от клиентов компании примерно раз в месяц. По окончании каждого «забега» группа обязательно дважды анализирует результаты работы: один разбор касается продукта, а второй – его создания и производства. Да и процесс совместного труда постоянно совершенствуется.

В такой схеме нет места косвенной мотивации, поскольку у команды нет формально наблюдающего менеджера. Один человек отвечает за соблюдение принципа гибкости и убирает возникающие препятствия. Резко снижается действие мотива инерции, и не только потому, что есть ответственный за устранение преград, а еще и потому, что группе из 10 человек работать гораздо проще, чем большой организации, состоящей из сотен, а иногда и тысяч людей.

Грин рассказывает об этих трансформациях в своей книге Year of Living Dangerously («Год, прожитый в опасности»){261}. Довольно долго не было ясно, сработают ли нововведения. Опросы сотрудников компании выявили даже претензии. «Создается впечатление, что мы больше говорим о принципах гибкости ‹…› чем работаем или обсуждаем дела компании», – было написано в одном комментарии{262}. «Язык этого манифеста просто смешон», – говорилось в другом.

Команды довольно упорно сопротивлялись ежедневным 15-минуткам, на которых каждой предлагалось обсудить текущее состояние дел. «Многие спрашивали, не лучше ли делать это по электронной почте», – вспоминает Грин. Но по мере врастания в незнакомые рабочие роли сотрудники стали воспринимать эти короткие встречи, пожалуй, как самую популярную часть новой практики. «Они создают ощущение общности, объединяют. Каждый член команды теперь в курсе всего, что в ней происходит. И если возникает препятствие или проблема, решение находится моментально».

К концу 2007 года результаты говорили сами за себя. Среднее время на разработку нового продукта сократилось на 61 %{263}. Компания наконец-то снова начала выполнять контрактные обязательства. И 94 % сотрудников Salesforce.com заявили, что будут рекомендовать другим принципы гибкости. Такое единодушие мнений очень примечательно, тем более потому, что его придерживаются не только в Salesforce.com. «Манифест гибкости» покорил Кремниевую долину. Некоторые компании, сделавшие его основой работы, увеличили производительность на 200–400 %!{264}

Иногда недостаточно изменить работу одного человека. Нужно трансформировать деятельность всех сотрудников.

Двигаемся вперед

Единственный наиболее продуктивный путь, позволяющий кардинально повысить абсолютную мотивацию и адаптивную эффективность персонала, – тщательно формировать каждое рабочее место. Для этого необходимо встроить производственный цикл в саму работу. Пересмотрите этот план действий, чтобы четко осознать, с чего начинать.

• Понимание конечного результата.

Понимаете ли вы, как ваши действия повлияют на конечный результат?

• Воодушевление.

Вызывает ли ваша работа любопытство и помогает ли искать пути повышения эффективности?

• Расстановка приоритетов и планирование.

Предоставляет ли ваша работа время и инструменты, чтобы определить жизнеспособность идей? Позволяет ли оценить, какие из ваших идей могут быть отнесены к «зайцам», а какие – к «черепахам»?

• Выполнение работы.

Четко ли отделяет ваша трудовая роль ситуации, к которым нужен тактический подход, от требующих адаптивной эффективности? Создает ли ваша работа игровую площадку, на которой вы все время приспосабливаетесь к обстоятельствам?

• Анализ.

• Создает ли работа время, инструменты и возможность увидеть, действительно ли ваши действия привели к реализации импульса, с которого все начиналось?

Если отвечать на эти простые вопросы честно, это поможет создать трудовые роли, повышающие вашу абсолютную мотивацию и обеспечивающие высокие результаты. Тейлоризм уже изжил себя. Теперь мы знаем: люди работают по максимуму, если сами так считают.