Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

В Starbucks одинаково во всех заведениях сети готовят, например, тройной латте из сои. Это зона тактической эффективности. Но то, как бариста общаются с каждым посетителем или как решают неизбежно возникающие по ходу работы проблемы – это уже действия на той самой игровой площадке.

Компании, разрабатывающие программное обеспечение для цифровой техники, сталкиваются с серьезными изменениями в потребностях рынка, необходимостью постоянной разработки технологий и даже со шпионскими программами конкурентов. Порой весь производственный процесс в организации может стать игровой площадкой.

В сети супермаркетов Whole Foods, торгующих экологичными продуктами от местных производителей, очень много входящих переменных. Характер производства и продукция лучших поставщиков каждый раз разные. Мутируют и вкусы потребителей. Пространство, в котором работают сотрудники сети, и есть их игровая площадка.

Игровая площадка – это не стол для пинг-понга, а сигнал, что в определенной части работы сотрудники получают больше возможностей для удачных и не очень экспериментов, чтобы обучаться.

Долгое время считалось, что предоставление служащим независимости только помогает формированию высокоэффективной корпоративной культуры. Компании порой зацикливались на предоставлении сотрудникам возможности работать, когда они хотят (гибкие графики и т. д.) и где хотят (свободная планировка офиса, работа на дому и т. д.). Но для адаптивной эффективности это не очень важно.

Мы пришли к выводу, что главное – свобода адаптации к тому, как работать, а не когда и где. Те, кто был свободен в выборе характера работы, имели абсолютную мотивацию на 40 пунктов выше, чем остальные. Когда и где практически никак не воздействовали на абсолютную мотивацию.

5. Анализ

Эксперимент нельзя назвать таковым, пока нет результатов. Цель деятельности наполняется смыслом, если вы ощущаете влияние этой деятельности. Работа должна быть сформирована так, чтобы по ее окончании можно было проанализировать результаты. Анализ призван показать, удалось ли вам достигнуть целей, к которым вы стремились.

Наши бесстрашные наборщицы, например, увидели результаты своей работы и из первых уст услышали ее оценку, поэтому их фактор абсолютной мотивации и адаптивная эффективность повышались{255}.

Когда у рабочего конвейера Toyota возникает идея по улучшению работы, менеджер старается изучить ее как можно быстрее, часто в течение дня. Таким образом, рационализатор может видеть результаты своего адаптивного подхода почти немедленно.

Сотрудники сети супермаркетов Whole Foods, которые дают указания о размещении товаров на полках, получают отчеты по продажам, свидетельствующие о качестве их решений. Однако они могут пообщаться с покупателями вживую, чтобы сразу узнать их мнение.

Анализ помогает развивать мотив игры, но он очень важен и в развитии мотива цели. Однажды после презентации на тему абсолютной мотивации для большой группы европейских бизнесменов к нам подошел Фабрис Эндерлин, старший вице-президент, отвечающий за персонал и имидж компании в транснациональной биофармацевтической корпорации UCB. Он рассказал, как удалось оживить мотив цели через анализ. «За 25 лет работы в этой отрасли я повидал тысячи врачей, – сказал он. – Встречался с лидерами, провел много часов в беседах с управляющими. И все же не видел ни одного пациента. Ни разу. Я никогда не слышал историй о людях, которым приносит пользу наша работа.

Десять лет назад началась новая эра. Теперь пациенты – центр всего, что мы делаем в UCB. Мы стали приглашать их на выездные семинары для руководства компании. Однажды руководители отдела маркетинга оживленно спорили, как называть нашу аудиторию – клиентами, пациентами или потребителями. Один из приглашенных поднял руку и сказал: “Нам все равно, как вы будете нас называть. Просто поторопитесь с разработкой новых лекарств, которые помогли бы нам преодолеть болезни или, по крайней мере, научиться жить с ними”. Присутствие пациентов на встречах в компании стало теперь нормой».

Вовлечение пациентов в работу персонала UCB существенно повлияло на их заинтересованность в результатах труда. За несколько последних лет число сотрудников корпорации, испытывающих гордость от принадлежности к ней, возросло почти на 80 %. «Теперь нам видна путеводная звезда, – говорит Эндерлин. – Это наш пациент».

Анализ возвращает нас к первой ступени. То, что служащие узнают из разбора своих действий, должно повышать значимость цели. Рабочий цикл повторяется, но его нужно по возможности сокращать.

Поскольку фактор абсолютной мотивации можно назвать цифровым выражением силы корпоративной культуры, мы также можем использовать его, чтобы определить, насколько грамотно сформирована та или иная трудовая роль. Сопоставляя характеристики работы сотрудников с абсолютной мотивацией, видим, какие из этих качеств наиболее важные. Мы пришли к следующим выводам.

• Работа, допускающая эксперимент, увеличивает фактор абсолютной мотивации на 68 пунктов.