Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

В компании Travelers смогли преодолеть обвинительное искажение, руководствуясь новыми концепциями формирования ролевых функций. Они разработаны профессором Йельского университета Ричардом Хэкманом и его докторантом Грегом Олдхэмом, позже также ставшим профессором{248}. Руководство рискнуло и предложило группе из 94 ворчащих, малопроизводительных и враждебно настроенных машинисток другие обязанности и новые правила общения с заказчиком, освободив их от излишней опеки. Другая часть таких же операторов работала по-старому: это была контрольная группа.

В реорганизованной схеме каждая машинистка становилась главным лицом, отвечавшим за контакты с конкретным отделом. Она выполняла все операции, от получения документов до считывания набитого на карточки текста. Она могла действовать по собственному расписанию и сама планировала выполнение заданного объема. В Travelers стали выдавать операторам данные по их ошибкам за неделю. В новой схеме каждая машинистка знала результаты своей работы. Такой подход к формированию функциональных обязанностей работников можно назвать классическим с точки зрения задействования мотивов игры и цели.

Эта схема породила новые стереотипы поведения. У машинисток развились тесные рабочие отношения с теми отделами, которые они обслуживали. Они стали экспертами по ошибкам в документах и теперь сами их исправляли. В итоге новые ролевые функции позволили операторам проявить адаптивную эффективность.

Только благодаря подобному изменению схемы работы количество ошибок в карточках для компьютеров снизилось на 35 % по сравнению с контрольной группой. Время отсутствия на рабочем месте сократилось на 24 % (тогда как в контрольной группе возросло на 29 %). Улучшилось и самочувствие: индекс удовлетворенности женщин работой увеличился на 17 %. Производительность повысилась на целых 40 %! К концу исследования в экспериментальной группе вместо 98 всего 60 сотрудниц справлялись с прежним объемом работы. Некоторых даже перевели в отделения «клиента», чего никогда не случалось раньше.

Компания Travelers сэкономила немало денег благодаря повышению продуктивности, сокращению прогулов и устранению излишнего контроля. Старший смены больше не занимался разбором конфликтов и жалоб. Вместо этого он тоже проявил адаптивность, работая над другими проектами.

Новая система организации труда разрушила старые правила Travelers. Теперь вместо единого «эффективного» метода работы было несколько адаптированных вариантов, каждый из которых подходил конкретному работнику. Вместо реорганизации процесса найма менеджеры Travelers трансформировали содержание работы. Они меняли не игроков, а правила игры.

Хотя сейчас никто не переводит информацию на карточки или ленты, многие виды работ строятся по таким же механистическим принципам. Миллионы сотрудников получают задания порциями вместе со строгими инструкциями. Спустя несколько часов результаты работы забираются, и служащие не знают, удовлетворили ли они заказчика. Пока вы не увидите связь вашей работы с эффектом от нее, правильно адаптироваться не сможете.

О формировании роли в коллективе издано немало литературы{249}. Ученые поддерживают важность правильного определения рабочих обязанностей. Исследования показывают, что от содержания работы человека на 34 % зависит его эффективность, на 38 % – наличие или отсутствие стрессов, на 55 % – удовлетворенность делом, на 65 % – ощущение перегрузки и на 87 % – интерес к самой работе. Наши исследования тысяч служащих показали, что содержание труда – главный фактор абсолютной мотивации, даже более важный, чем влияние руководства, система управления или компенсации. Другие исследования убеждают, что люди, выполняющие работу, «на которой почти ничему не учатся» (то есть имеют мало возможностей для игры), обладают большими шансами получить инфаркт{250}. Человек эволюционировал, обучаясь и адаптируясь.

Цикл нашей деятельности

Формирование работы для тактических задач сравнительно несложное дело. Мы знаем, как трансформировать стратегию в процесс, а процесс – в описание конкретных рабочих действий. Гораздо труднее сформировать рабочие функции, обеспечивающие адаптивную эффективность и абсолютную мотивацию. Конкретное наполнение каждой работы разное (функции медсестры принципиально отличаются от действий программиста), а адаптивное содержание одинаково. Каждая трудовая роль состоит из пятиступенчатого цикла, начинающегося с понимания конечного результата.

1. Понимание конечного результата. Понимаете ли вы, как ваши действия повлияют на конечный результат?

2. Воодушевление. Вызывает ли ваша работа любопытство и помогает ли искать новые пути повышения эффективности?