Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Если ваша кухня подвергнется нашествию тараканов, вы, скорее всего, попробуете несколько способов избавления. Например, наймете 10 человек и поручите давить насекомых. Или попросите тщательно вычистить и вымыть вашу кухню, а затем продолжите поддерживать идеальную чистоту. Странно, но когда дело касается организаций, обвинительное искажение подталкивает нас к первому решению. Если один из борцов с тараканами окажется лодырем, мы наймем менеджера, чтобы следить за всей командой. Во многих компаниях используется термин «зона контроля» (или «сфера контроля»): он описывает, сколько сотрудников можно адекватно контролировать. Ценой такой неустанной охоты может стать адаптивность и эффективность труда организации.

Со времен Рингельмана ученые провели сотни экспериментов, чтобы понять психологию отлынивателя. Итоги 78 исследований подведены в журнале Journal of Personality and Social Psychology: вывод Рингельмана подтвердился: увеличение размеров группы снижает усилия каждого ее участника{308}. Но ученые пошли дальше и изучили структурные особенности корпоративных культур, провоцирующих уклонение.

Оказывается, о трех главных причинах такого поведения можно было догадаться на основе концепции абсолютной мотивации. 1. Элементы отлынивания проявляются наиболее сильно, когда человек не видит в своей деятельности смысла или ценности. 2. Такое поведение активизируется, если трудно измерить индивидуальный вклад в общее дело. Эти две причины подчеркивают, как значимо для эффективной культуры правильное формирование трудовой роли (см. главу 10). 3. Причиной для уклонения оказывается слабое знакомство с другими участниками команды. А это подтверждает, что очень важно создать в организации общность людей.

Атмосфера общности в коллективе решает многие вопросы с правильной расстановкой мотивов поведения. Ощущение единства снижает психологическое напряжение. Если вы работаете среди близких по духу людей, не так страшно проявлять свои слабости. Поскольку вы чувствуете себя уверенно и в безопасности, мотивы игры и цели не могут быть побеждены тревогами и волнениями. Принадлежность к спаянному коллективу снижает негативное воздействие экономических факторов, поскольку вы меньше боитесь наказания или порицания. Сильная общность усиливает мотив цели, потому что вы ощущаете идентичность группы. Вы с коллегами свободнее делитесь перспективными взглядами и идеями, поэтому возникает любознательность, задействующая мотив игры. Мы обнаружили, что сотрудники из сильной общности имеют фактор абсолютной мотивации на 60 пунктов выше других.

Но как может компания обеспечить спаянность и силу коллектива? Как и во многих других аспектах абсолютной мотивации, ответ кроется в самой природе человека. В конечном счете все мы рождены для активной деятельности.

Рынки и общества

Два вида единства людей чрезвычайно способны к адаптации: рынок и общество. Но только один из них может работать на вашу организацию.

Капиталистическая экономика, например, – очень адаптирующийся к реальности рынок. Эволюция поощряет победителей и уничтожает проигравших. Рынки используют деньги – так же, как термиты феромонами помечают пути к ресурсам. Монетарные сигналы провоцируют новые мысли и идеи, быстро распространяющиеся по всей системе.

Когда изобретается новая технология или открываются новые рынки, предприниматели слетаются на эти золотые россыпи. Когда что-то теряет свою ценность, ему разрешают умереть, перемещая ресурсы туда, где они больше ценятся. Исключительная приспособляемость рынка обеспечивает наличие молока и хлеба в самом маленьком магазинчике на Манхэттене, хотя трудно предсказать существование продуктовых сетей.

Вы, возможно, соблазнились идеей использовать рыночные принципы в своей организации. Так поступило большинство компаний, с которыми мы работали. В подобной структуре каждый ее член открыто или тайно конкурирует с коллегой за выживание. Системы менеджмента ранжируют людей, «расставляя» их на искусственно созданной кривой. Срабатывают модели, использующие сильные материальные стимулы. Когда служащий оказывается в нижней части функционала, его увольняют, приглашая вместо него в состязание новое действующее лицо.

Логика простая: если рыночные законы действуют в масштабе всей страны, то уж тем более должны сработать в отдельной команде или организации. Однако эта логика строится на четырех ложных постулатах.

• Постулат 1. Организации не требуется быть общностью, чтобы инкорпорировать адаптивные принципы.

В рыночных условиях мерилом полезности и ценности новых идей становятся монетарные сигналы. Если вы видите, что конкуренту что-то удается, можете просто скопировать его действия. Но если в вашей организации кто-то выполняет работу особенно хорошо, ему очень просто сохранить свои секреты. Если нет атмосферы общности, никто не поделится открытиями или достижениями.