Защита от темных искусств (СИ)

Но что сроки. Ситуаций масса. Не обещайте подчиненным премий, и повышений зарплаты, если принятие решения о ее повышении зависит не только от вас. Не обещайте, что сделаете сами работу к определенному сроку, если вы знаете, что может свалиться что-то срочное, на что вы будете вынуждены переключиться.

И вообще — обещайте поменьше. Только в самом крайнем случае, если припрет. Я понимаю, что порой очень хочется показаться хорошим парнем, и что-нибудь пообещать. Но — лучше побольше делайте. Будет людям сюрприз, а вам — положительная «карма».

Продолжаем разговор. Вы, вероятно, хотите, чтобы с вами обращались справедливо, не так ли?

Ну, то есть, если вздрючили, но за дело – то это не так обидно, а если уж за дело дали премию (да еще при этом сдержав обещание) — то она неиллюзорно доставляет. Но если вздрючили за что попало, не зачтя при этом предыдущие заслуги, и еще обещанную премию не дали, хотя результат налицо — то это, блин, плохо. Не по-человечески совсем.

И вы не одиноки. Несправедливость, это такая штука, которая обижает людей больше всего. Посему, руководитель просто обязан быть справедливым.

Но с этим есть проблема – справедливость каждый понимает по своему. Отсюда следует что? Руководитель обязан руководствоваться собственным, внутренним чувством справедливости, и доносить его до окружающих в мельчайших подробностях. Можно и нужно иметь на эту тему дискуссии с подчиненными. Ибо руководитель тоже человек, и может ошибаться — подчиненные могут его поправить.

Справедливость подразумевает некоторые вещи безусловно. Например, отсутствие «двойных стандартов», при разъяснении которых вам придется врать и выкручиваться. А также то, что перед законом и установленными правилами все равны, без исключений. В том числе, и сам руководитель не является исключением, а напротив — должен являть подчиненным личный пример их соблюдения. Крайне положительно влияет на «карму».

Поэтому, надо быть крайне аккуратным при введении правил, и думать не трижды, не семь раз, а двадцать пять, рассмотрев их с самых разных сторон, и половив на разные «дырки», понимаете, да? При введении правил хороша демократическая процедура, когда проект «правил» проходит публичное обсуждение в несколько «чтений», как в думе. Отлично ловит «дырки», и заодно придает правилам легитимность. Я, разумеется, не современную думу имею в виду.

Продолжим. Хотите ли вы, чтобы ваши подчиненные обращались через голову к вашему руководству? Вероятно, нет. Баттхерт какой-то при этом испытывается, правда? А что насчет ситуации, когда ваше руководство ставит задания вашим подчиненным напрямую — в обход вас?

А пусть у нас обе штуки наблюдаются сразу. Нафиг вы тогда нужны, правда?

Субординация. Ее нельзя игнорировать. Никогда так сами не делайте, оно вредит «карме». Обратиться к руководителю через голову вы можете только с ведома вашего руководителя, если не хотите испортить с ним отношения. Выдавать задания подчиненным через голову можете (если такая необходимость действительно возникнет, это должно быть исключением) только в присутствии их непосредственного руководителя.

Частая ситуация нарушения субординации по рабочим вопросам может быть индикатором излишне глубокой оргструктуры, и искусственных, никому не нужных должностей. Поэтому, руководителям всех уровней следует думать не трижды, не семь раз, а двадцать пять, когда они вносят изменения в оргструктуру.

Продолжаем. Вам нравится, когда на вас орут? Обращаются с вами по хамски? Всячески подчеркивают, что он начальник, а вы дурак? Может быть, вам нравится, когда ваши подчиненные ведут себя с вами по хамски?

Уважение. Ваши подчиненные, в конце концов, могут быть старше вас, как и ваш руководитель. Для того, чтобы говорить правду, — а она может быть неприятна, и говорить ее может быть вашей обязанностью, — вовсе не обязательно проявлять неуважение к собеседнику. И вести себя как свинья.

Этому не может быть оправданий. Никакого мата и хамства, даже тени. В самой острой ситуации, вы должны быть вежливы. Примерно, как агент матрицы Смит при разговорах с мистером Андерсеном. Пересмотреть и заучить. Имейте в виду — руководители нижних уровней будут брать с вас пример.

Еще раз вернемся к нашему универсальному правилу, и рассмотрим пять принципов выше. Не врать, держать обещания, быть справедливым, соблюдать субординацию, проявлять уважение. И поймем, что для полноты картины в них чего-то не хватает. Человечности.

Не будьте к людям излишне строги, в том числе в части соблюдения данных правил. Люди — не компьютеры, и не механизмы. Они не так точны, как швейцарские часы. Вы ведь не хотите, чтобы излишне строго судили вас?

Есть ли одно такое слово, руководствуясь которым можно было бы прожить всю жизнь? — спросили у Конфуция. — Да, есть. Это — снисходительность.