Заставь свой мозг работать. Как максимально повысить свою эффективность

Игра «Ультиматум» известна с 1982 года, и в нее играют во всем мире. Основное требование: играют двое и только один раз. На первого игрока возлагается ответственность разделить на двоих предложенную сумму денег. Если второй игрок согласится на сделанное предложение, они получат деньги в оговоренных долях. Если же второй игрок откажется, деньги не получит никто. Статистика свидетельствует, что, если второму игроку предлагают меньше 20 процентов, он, как правило, отказывается. Например, если заявлена сумма в 10 фунтов, многие из тех, кто играет роль первого игрока, предлагают разделить ее поровну. Обычно второй игрок на такое предложение соглашается. Если же второму игроку предлагают меньше 2 фунтов, он наверняка откажется. На первый взгляд это кажется противоречащим здравому смыслу. Ведь если вас спросят: «Вы предпочитаете получить 2 фунта или ничего?» – вы, скорее всего, предпочтете первый вариант. Но в ситуации, когда кто-то предлагает вам 2 фунта вместо «положенных» 5 – чтобы присвоить лишние 3 фунта, – вы наверняка откажетесь от такого предложения. Лучше пусть никто ничего не получит, чем терпеть такую вопиющую несправедливость. Алан Сэнфи посвятил немало времени изучению психических механизмов, на которые опирается процесс принятия решений в этой игре. И он обнаружил, что, когда выдвигаются несправедливые предложения, наблюдается повышенная активность в заднебоковой части предлобной коры и в задней части островковой доли. Это объясняется тем, что в процесс принятия решения вовлечены как рассудочные, так и эффективные факторы. Ожидать, как считалось когда-то, что люди ведут себя чисто рационально, – наивно. И последствия этого в вопросах бизнеса огромны.

Многие сегодняшние бизнесмены станут утверждать, что они вовсе не ожидают чисто рационального поведения от людей. Однако это только слова. Например, на совещании, где принимается решение, которое всем кажется несправедливым, начальники ожидают, что подчиненные примут его как должное. Ведь этого требуют рациональные соображения: вы начальник, а значит, можете принимать решения, как вам заблагорассудится. Но ведь это не так! Это все равно что сказать, что вы игрок номер один, а значит, сами можете назначать доли. Несправедливое деление приводит к тому, что проигрывают все.

Рекомендации насчет справедливости

• Внедряйте элементы справедливости в вашу корпоративную культуру, стратегически поразмыслив над своей системой ценностей и над тем, как она помогает вам в работе.

• Создавайте возможности усилить чувство справедливости, например, активно поддерживая местные благотворительные фонды, чтобы хоть немного сгладить все те обиды, которые довелось пережить несчастным получателям пособий.

• Сделайте процессы принятия решений открытыми и прозрачными.

• Общайтесь с людьми, стараясь нейтрализовать несправедливые ситуации прежде, чем будет поздно что-либо изменить.

• Сдерживайте несправедливость, не позволяйте ей порождать еще большую.

НАКАЗАНИЕ НАГЛЕЦОВ ПРИНОСИТ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ

В опытах, которые проводил в Швейцарии Доминик де Кервен, в центре внимания было наше отношение к людям, которые нарушают социальные нормы поведения. Испытуемых подвергали ПЭТ-сканированию, что позволяло ученым видеть, какие участки их мозга работают. Исследователи исходили из гипотезы, что решающей силой в эволюции человеческой кооперации является то, что мы всегда альтруистически наказываем таких нарушителей. И этот же процесс может изо дня в день происходить в любой организации. Испытуемым было дано право символически или действенно наказать человека. Исследователи обнаружили, что, когда испытуемый выбирал действенную форму наказания, активизировался участок мозга, называемый полосатым телом, точнее, задняя его часть. Именно этот участок напрямую связан с системой поощрения, порождаемого целенаправленными действиями. Чем сильнее этот участок активизируется, тем больше вероятность того, что человек согласится на снижение компенсации. Иными словами, люди готовы пойти на добровольные личные убытки, лишь бы тот, кто, по их мнению, нарушил социальные нормы (например, данное слово), был как следует наказан.

Хоть вы, возможно, и не думаете на сознательном уровне о необходимости наказать человека, который что-то сделал не так, бессознательное желание «поквитаться» так или иначе находит отражение в принимаемых вами решениях. Вполне возможно, нечто похожее происходило в душе начальницы Кейт: она бессознательно хотела наказать Кейт за что-то. Довольно часто в такой ситуации вы лишь бессознательно пытаетесь восстановить баланс, нарушенный какой-то несправедливостью, и даже не подозреваете о том, что кого-то наказываете.

Два маршрута страха