Зато мы делали ракеты. Воспоминания и размышления космонавта-исследователя

Был у него и такой метод решения проблемы. Выступит на совещании с разгромной критикой наиболее смелого варианта, а потом слушает: найдется ли кто такой отчаянный, чтобы возразить и оспорить доводы самого Королева. Если предложение было дельным, серьезным, защитник непременно обнаруживался. И тогда Королев вдруг становился на его сторону. Назывался этот прием «развалить избу». Если, мол, есть у нее, то бишь у идеи, настоящий хозяин, то возьмет ее под защиту, а если нет, значит, идея мало чего стоит. Шаманство!

Меня удивляла и в С.П., и в его ближайших помощниках готовность принимать решения по проблемам, в которых они, по существу, не разбирались, опираясь лишь на отнюдь не всегда убедительные споры и результаты, так сказать, «устного голосования».

Решения С.П. старался принимать так, чтобы у собравшихся возникало ощущение, что оно общее, коллективное. На самом деле весь груз ответственности он брал на себя, проявляясь при этом и как конструктор, и как производственник, и как политик, и как психолог. За спины своих подчиненных не прятался.

Уже говорилось об огромной кооперации в космических разработках. Чтобы наладить ее в тех условиях, когда еще и ему самому не хватало опыта в проведении и регламентации комплексных научно-технических программ, не существовало естественных рычагов управления, нужно было быть и стратегом, и тактиком, и политиком. Суметь найти смежников, уговорить их сотрудничать, добиться нужных характеристик заказанного оборудования, уложиться в небывало короткие сроки и при этом почти ничего не заплатить! Кстати, эта проблема всегда по-особому решалась в нашей стране — денег-то не было, и рассчитывались званиями, лауреатствами, орденами и медалями, выделением бюджетных средств на расширение предприятий, местами в Академии наук. Потом у меня сложилось мнение, что большинство и действительных членов, и членов-корреспондентов АН — не ученые, а администраторы… Конечно, как-то надо было компенсировать усилия по организации форсированной работы, многочисленные «арбузы», получаемые смежниками за срывы сроков, неисправности. И он «выбивал» для них звания, «знаки» и всякого рода премии, впрочем, не слишком большие. За первый полет человека на орбиту я, например, получил всего 3000 рублей (то есть приблизительно 3000 долларов). Премия казалась грандиозной. А на самом деле она была, конечно, мизерной. Да и для этой-то С.П. наверняка пришлось получать разрешение у высшего начальства.

Королев умел заставить своих сотрудников выполнять работы в кратчайшие сроки. Для этой цели, как правило, применял обычный для социалистической системы прием (впрочем, наверное, и сейчас некоторые крутые менеджеры демократической рыночной системы его используют): первоначальные сроки назначал заведомо невыполнимые. Таким образом, уже в момент получения задания человек попадал в положение провинившегося. Конечно, невыполнимые сроки срывались, потом корректировались, это создавало атмосферу напряжения, давления на работников. При этом он делал вид, что деловые отношения строятся на ответственности за свои обещания, которые фактически вымогались. Любил подчеркивать: дело не в том, что я приказал, а ты принял к выполнению, а в том, что ты со мной согласился, значит, взялся сделать, и если ты порядочный человек, то должен сделать непременно.

Легко с ним не было никому и никогда. Доказывать ему свою правоту и отстаивать свои решения было трудно. А с другой стороны, было ощущение самостоятельности и даже бесконтрольности. Потом мне стало ясно, что это иллюзия: без него очень трудно было продвигаться вперед в развертывании работ, особенно когда дело доходило до заводского этапа. Он контролировал все. Для этого держал специальный аппарат «ведущих конструкторов», а фактически своих агентов на заводе и в КБ. Он их так и называл: «мои глаза и уши».

Многие вспоминали его как человека очень жесткого. И эту жесткость ощущали на себе не только сотрудники и смежники, но и вышестоящее руководство, что раздражало и настраивало против него. Королев сам способствовал этому, проявляя качества, типичные для руководителя тех времен: желание вмешиваться во все, недоступность и прочее. Тут проявлялись и его характер, и издержки многотрудной, нервной работы.

Он старался соизмерять цели и возможности (конечно, не всегда получалось, но старался). Умел определить приоритетные задачи сегодняшнего дня и отложить то, что, может быть, станет главным только завтра. Умел собирать вокруг себя одаренных конструкторов и производственников, организовывать их работу, не давать всякого рода трениям, неизбежным в любой напряженной работе, разрастаться в конфликты.