Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица

В России тогда уже активно развивался «Вымпелком», в котором «Альфа» и «Теленор» были равноправными партнерами. И Александр Изосимов, бывший генеральным директором «Вымпелкома», великолепный менеджер, давно вынашивал планы по расширению рынков «Вымпелкома». Украину он считал очень перспективной. Поэтому наше знакомство оказалось весьма своевременным.

В «Киевстар» «Альфа-групп» входила через компанию «Сторм». В 2002 году «Альфа» выкупила 50,1 % «Сторма», в котором было три акционера - я, Александр Ярославский (владелец УкрСиббанка) и Юрий Туманов.

Так, довольно обыденно, произошло, наверное, второе по значимости событие в истории нашей компании. Пройдет еще три года - и россияне приобретут «Сторм» целиком. Но перед этим «Киевстар» переживет еще войну и революцию. Маркетинговую и Оранжевую.

В начале «нулевых» годов XXI века мобильная связь в Украине становится общедоступной. По сути, это один из тех исключительных примеров, когда услуга из сегмента премиум-класса довольно быстро перемещается в сегмент масс-маркета, но при этом не теряет, а ощутимо улучшает свои качественные характеристики!

Глава 17 НА ФРОНТАХ МАРКЕТИНГА И ЛЮБВИ

Глава «военно-романтическая», и повествует она о том, что «боевые действия» любви не помеха, а часто даже схожи между собой.

Никогда украинский рынок мобильной связи не рос такими темпами, как в первой половине «нулевых». И никогда уже больше не будет так расти - насыщение произошло. Год от года бывшая когда-то дорогой новинкой связь становилась все дешевле, доступнее, функциональнее. Мобильный телефон очень быстро прошел путь от эксклюзивной «забаганки» для богачей до массовой вещи первой необходимости. Это было золотое время. Мы прирастали миллионами абонентов ежегодно.

Однако становилось ясно: каким бы большим рынок ни был, он конечен. «Киевстар» держал лидерство, но и UMC не собирался сдаваться. Пока на рынке оставалось много «свободных» абонентов, мы еще как-то могли ужиться. Но чем меньшим становилось «пространство маневра», тем сильнее ужесточалась позиция операторов по отношению друг к другу.

В воздухе запахло маркетинговой войной.

Удивительным образом рывок «Киевстар» вперед совпал с приходом Эрика Франке в UMC. Затрудняюсь сказать почему, но UMC в этот момент начал ощутимо пробуксовывать. Вместо того, чтобы активизировать маркетинг, PR, рекламу, развивать сеть и новые продукты, они занялись внутренней реструктуризацией, застыли на месте и некоторое время никуда не двигались. Хотя Эрика Франке они приглашали именно как своего рода «кризисного менеджера», чтобы улучшить ситуацию, придать новый импульс компании.

Первый настоящий ноль в сети

на украинском рынке появился

именно в «Киевстар»

Мы же принимали очень выверенные, но при этом быстрые решения, которые меня-ли рынок. Я благодарен «Теленору» за то, что нам помогал их опыт. У нас были данные с рынков группы, где работали норвежцы - на насыщенных, жестких рынках! - в Норвегии, Швеции, и доступ в третьи страны - Пакистан, например. В группе мы вместе вели расчеты перспектив рынка при наличии сверхдешевого тарифа - 1 цент. Потому что, во-первых, была сильная конкуренция, а, во-вторых, на большинстве рынков, где работал «Теленор», у людей не было лишних денег. Операторам ничего не оставалось как выпускать эконом-предложения и брать свое количеством абонентов. Мы, конечно, удивлялись, говорили, что в Украине таких дешевых тарифов никогда не будет, мы никогда к этому не придем. Но, как показало время, сегодня мы имеем нули внутри сети. Это даже не 1 цент.

В 2007 г. мы сделали редизайн логотипа djuice и переориентировали его на цифровую арену развлечений

Первый настоящий ноль в сети на украинском рынке (до этого у операторов уже существовали бесплатные звонки на два номера с ограничением времени и т. д.) появился именно в «Киевстар». Причем мы не планировали его заранее, как это обычно бывает, а решили спонтанно, в силу обстоятельств.

К 2003 году абоненты уже психологически устали от того, что на рынке работают всего два мобильных оператора. Конечно, у UMC был Sim-Sim, у нас - АсеandВаsе, и это давало иллюзию разнообразия. Но при этом все понимали, что реально предложений всего два. Стало очевидно, что аудитория ждет третьего, и это подтверждали маркетинговые исследования.