Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Известно, что процесс личностного развития человека связан с выходом из так называемой «зоны комфорта». Прорыв не случается при безветренной погоде. Действительно серьезные достижения, как правило, связаны в нашей жизни с преодолением себя, ситуации, непростыми решениями, жертвами, если угодно. Победы достаются нелегко. Вспомните свое поступление в серьезный ВУЗ, призовые места известных спортивных состязаний, разрешение сложных семейных коллизий. Именно эти рубежи делают нас мудрее, опытнее, ведут к пониманию новых горизонтов развития.

Развивая программы коучинга в корпорациях, я сталкиваюсь с тем, что на уровне изменений отдельного человека все согласны, что процесс роста проходит через зону дискомфорта. Участники наших программ для руководителей проживают эти процессы и подтверждают факты глубоких внутренних трансформаций на личностном уровне, случившихся после осознанного пересмотра своих убеждений и преодоления собственного сопротивления изменениям.

Чем в этом смысле отличаются организации от людей? На мой взгляд, ничем. Однако стоит нам заговорить о развитии организации, изменениях, касающихся больших групп людей, и предложить хотя бы немного погрузиться в личное осознание этими людьми истинных причин их стагнации, первым делом мы встречаем сопротивление руководителей в виде таких ответов, как: «это напугает людей», «им будет страшно, что все так плохо, и они замкнутся в себе», «люди, на самом деле, не хотят ничего менять, поэтому они вообще не поймут ваши вопросы». «Давайте немного покажем реальность, и потом выйдем на позитив».

Какова природа этого сопротивления? Не сложно догадаться. Руководители боятся потерять привычный контроль и власть. А если подчиненные действительно осознают реальность и действительно захотят перемен? Что делать мне – руководителю? Мне придется меняться! Покидать насиженное место, выстраивать новые отношения и коммуникации. Очень велик соблазн провести изменения в организации, которые не затронут руководство. И отсюда попытка закамуфлировать факты, смягчить формат групповой работы, предотвратить выход в эту самую зону дискомфорта.

Я всегда говорю, что не понимаю, почему набирая лучших из лучших с рынка труда, каждая компания все же полагает, что их сотрудники не увидят этой двойной игры: Вы говорите нам, что мы должны измениться, но тут же добавляете, что на самом деле ничего страшного не происходит. Тогда кому нужны все эти призывы к изменениям? Что происходит в таких ситуациях, хорошо известно. Одна часть людей, видя двойной стандарт, подстраивается под него, мимикрирует и создает видимость изменений. Другая ведет подпольную борьбу. И небольшая часть возмущенных, не терпящих таких игр, покидает компанию. Кто здесь выигрывает? Я не вижу победителей.

Кроме страха потери контроля над людьми, осознавшими потребность перемен, я думаю, руководителям мешает элементарное неверие в людей, в их потенциал развития. К этому приучает многолетняя практика управленческих иерархий. Те, кто добрался до вершины, зачастую забывают, что в основании их властной пирамиды трудится тот же вид – homo sapiens, поведение которого зависит от способов восприятия себя и окружающей среды. И именно через трансформацию этих способов восприятия и происходят реальные изменения – в людях и в их организациях.