Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть

Вторая типичная точка слома: субъективно высокая цена проигрыша в переговорах, когда я сам для себя начинаю определять и бояться цены недоговоренностей. Простой образ: если взять доску шириной 20 см, положить ее на пол и предложить по ней походить, большинство людей спокойно пройдут, повернутся, даже попрыгают, в том числе женщины на высоких каблуках. Ничего страшного! Но если взять эту же доску, поднять на высоту 3–4-этажного дома, и предложить походить по ней тем же самым людям, не так много найдется желающих. Ведь доска-то не изменилась! Что изменилось? Изменилось наше ощущение риска, ответственности за неуспех. Абсолютно то же самое и в переговорах. Поэтому всегда по отношению к этой точке слома следует заранее определиться с так называемым «no deal». «No deal» – это «нет дел». Фраза обозначает то событие, аргумент, поведение другой стороны, при которых вы выводите себя из процесса переговоров. Не конфликтуя, не ставя ультиматумов, скажите: «Господа, мы при всем своем уважении… У нас пока нет опций взаимодействий, но я готов вернуться к переговорам в том случае, если…» Без надрыва, без эмоций. Если перед переговорами вы для себя эту точку выхода не определили, подсознательно создается небольшой прессинг: надо или нет продолжать переговоры. Не стоит это решать в самом их процессе. Примите для себя решение до момента переговоров – вам станет эмоционально проще.

Третья точка слома: отсутствие эффективных способов реакции на сложное поведение собеседника. Однажды приятно было наблюдать такую ситуацию. Трое уважаемых, статусных, сильных, волевых мужчин минут 10–15 буквально прессуют, с использованием криков, ненормативной лексики, достаточно молодую женщину-переговорщика. У меня уже ощущение, что сейчас она сорвется и скажет им в ответ что-то такое же нехорошее. Женщина спокойно дожидается окончания их монологов, угроз, эмоций, потом достаточно четким, спокойным голосом говорит: «Господа, спасибо вам за то, что вы очень внятно, а, главное, громко изложили свою позицию! Я могу ответить?» Вот лишь один пример реакции на любое поведение собеседника. Проблема только в том, существует ли отработанный, готовый к применению прием, или каждый раз мы начинаем думать: а что же мне делать в такой ситуации?

Четвертая точка слома: ощущение потери контроля над ситуацией. К примеру: менеджер одной из компаний приходит к руководителю компании, с которой они договариваются и взаимодействуют, и первое, что он слышит: «А почему это вы сюда пришли?! Вообще-то я планировал разговаривать с вашим руководством. Почему я должен решать важные вопросы со всяким низовым сотрудником?» Менеджер теряется. Но надо ответить на вопрос: «А в самом деле для чего ты пришел?» Ты пришел вести переговоры. Если ты понимаешь, что это всего лишь ход, и тебя пытаются поймать на ситуацию потери контроля над процессом переговоров, отлично! Ищи свой ответный ход.

Пятая точка слома: столкновение важных личных ценностей – внутренний конфликт. То есть когда переговорщика сознательно ловят на ценностях, которые для него важны, и через это пытаются ослабить его позицию. С точки зрения рациональных ходов, помните, как очень часто в переговорах вы слышите: «Господа, вы начали переговоры с того, что вы говорили о… А теперь вы говорите о другом. Мы видим противоречие ваших позиций и не понимаем, как в этом разбираться». В идеале с помощью таких ходов оппоненты ловят партнера на желании оправдаться. То есть они начинают ломать его на его же поле, сталкивать его аргументы с его же аргументами. При этом очень часто оппоненты очень ловко пользуются интерпретацией: они называют не то, что было в самом деле произнесено, а свои ощущения от этих фраз, и кто-то на это попадается.

Поэтому, когда вы в следующий раз будете анализировать результаты проведенных переговоров, готовиться к предстоящим переговорам, просчитывать поведение партнера, сначала прикройте возможные точки слома. Если вы заранее просчитали ход, который сделаете, вы уже обошли вокруг минного поля без риска на нем взорваться.

2.2 Переговорщик в жестких переговорах: базовые правила выживания

В жестких переговорах оппонент обязательно определяет, насколько мы с вами сильны. Поэтому наше поведение в жестких переговорах автоматически раскладывается на две составляющие: