Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть

Если это силовая структура: «Ну, ты попал! Тебе статью сразу назвать или сам догадаешься? Молодец, что хоть сам признался». Все то же самое, только другими методами. В сознании человека добиваются создания тревожности через ссылку на наличие информации, о которой вторая сторона не знала. То есть: «Все бы хорошо, если бы НЕ…» Работа с неясной информацией (прием управления негативной интригой) идет до тех пор, пока человек не начинает, грубо говоря, «дергаться», пока тревожность его не возрастает. Что обязательно в этом шаге? Если человек уже признался в чем-то – мгновенный переход к психологическому прессингу. Но не по отношению к факту, в котором уже признались. Если здесь атаковать, человек еще может остаться в ситуации защищенности. Задача – продержать человека в этом состоянии достаточно долго (передерживают, как скаковую лошадь на старте).

Цель этапа: вовлечь человека в защиту. Почему? Помните из курса физики: напряжение тем выше, чем больше разница потенциалов? Вот этот эффект и используется на данном этапе. Слабого додавят уже здесь. Если человек вовлекся, пока еще держит удар, пытается вести переговоры, наступает следующий этап.

Этап 3. «Механизм»

Сразу представляется некий бездушный, автоматически работающий процесс. Что происходит в переговорах на этом этапе? Представитель воздействующей стороны демонстративно выходит из переговоров. Человеку говорят: «Слушай, ну что ты мне говоришь? Уже принято решение наверху. Уже “до свидания!”». На этом же этапе предъявляется подробный рассказ о последствиях компромата для объекта воздействия.

Идет очень быстрая логическая атака через угрозу будущего: выдается новая информация, предъявляется набор фактов, обосновывающий негативный сценарий последствий для человека. То есть «все бы хорошо, но… будет все плохо». Заметьте, что здесь атака идет уже по конкретному направлению – по тому факту, в котором оппонент признался. Атака – она ценна сама по себе. Здесь уже не важна реакция другой стороны, не важно то, что с ней происходит.

И на этом же этапе может происходить давление объективными критериями, в которых другой участник переговоров разбирается лучше. Пример подобного хода. Начало 90-х годов, когда важность получения контрактов и денег для многих российских предприятий становится вопросом выживания. Представитель немецкой компании приезжает на российский деревообрабатывающий завод. Тема встречи – участие завода в тендере на выпуск пивных столиков для Oktoberfest (пивной фестиваль в Германии). В принципе – товар ситуативный. Эти столики все равно пускают во вторичную переработку после мероприятия.

К приезду «высокого гостя» несколько мастеров-краснодеревщиков вручную изготовляют образец такого столика. Представляете, сколько сил было затрачено! Немца встречают, как у нас положено, в надежде, что радушный прием подтолкнет его к принятию «правильного» решения. После этого предлагают посмотреть на образец. Представитель немецкой компании долго ходит вокруг столика, ничего не говоря. Затем достает три шарика, деревянный, металлический и пластмассовый. Кладет их на стол. Замеряет расстояние, на которое они откатились друг от друга и помечает его в своем блокноте. Затем ставит на стол стакан воды и замеряет отклонение ее уровня, также помечая это в блокноте. После делает еще несколько таких же несложных измерений. А дальше звучит его «вердикт»: «Господа, ваше изделие не прошло уже пять параметров оценки по нашей системе качества для этой категории продукции. Если я буду измерять дальше, и результаты окажутся такими же отрицательными, то вам не только с нами нельзя будет работать. У вас в принципе будут трудности с выходом на наш рынок. Поскольку мы предоставляем информацию о качестве предлагаемой нам продукции для общего пользования». На основании этого заключения позже производится прессинг по условиям поставки. И, естественно, результат – существенное падение в цене. Конечно, не в пользу завода.