Живые. Как корпоративная культура спасает людей и компании

Топ-менеджер крупной компании, выступая в большом зале перед сотрудниками компании о новых ценностях, в финале обращается к аудитории: «Все поняли, какие у нас ценности? Вопросы есть?!» И это обращение звучало так, что сотрудники в зале понимали: вопросов лучше не задавать. И только выйдя из зала в кафе и в курилку, дали волю своей «рефлексии». И компанию помянули, и того менеджера. Не по кодексу.

В результате подобных коммуникаций у сотрудников появляется «фига в кармане» и «камень за пазухой», а у компании – двойные стандарты.

Подлинным стартом процесса коммуникации новых ценностей становится поиск единомышленников в коллективе компании, которые примут новые ценности как свои и станут вместе с руководством их проводниками. Такие активисты называются амбассадорами, посланниками. Ибо, как говаривали Ильф и Петров, дело помощи утопающим – дело рук самих утопающих. Добавим от себя: в сотрудничестве с обществом спасения утопающих на водах (ОСВОД), то есть с корпоративным центром (КЦ).

Культура не внедряется, а прорастает. Смена инженерных метафор на садоводческие – это не просто фигура речи. Ведь чтобы «внедрить», нужно волевое усилие, а чтобы «вырастить» – терпение, забота и время. Сколько ни тяни морковку вверх за ботву, корнеплод от этого раньше времени не созреет.

Итак, седьмая ошибка – атаковать эту тему «в одного». Все сам да сам. Без команды не прорастет.

И последняя из ошибок – бояться ошибиться.

Джоан Коллинз: «Покажите мне человека, который не ошибся ни разу в жизни, и я покажу вам человека, который ничего не достиг».

Мы представили советы, благодаря которым можно гарантированно «профакапить» культуру, а следом – и всю компанию. Список этот открытый, ибо глупость человеческая бесконечна. Поэтому дополните его вашим опытом и скелетами в шкафу. И турбулентность текущего периода позволит нам вместе быстро пополнить коллекцию.

И теперь, когда вы уже точно знаете, чего не надо делать (кто-то, возможно, даже отразился в зеркале представленных ошибок, узнал себя), обсудим, как может быть по-другому.

Вопросы и задания

1. Какие из приведенных в главе ошибок вам знакомы?

2. Вы встречались с этим в компании, в которой были сотрудником?

3. Какие другие важные управленческие ошибки, связанные с корпоративной культурой, вы могли бы назвать?

Руководителю:

1. Были ли вы сами автором одной из ошибок, представленных в этой главе? А возможно, и не считаете это ошибкой? Обсудим?

2. Что в культуре вашей компании должно измениться в кризисный период, а что остаться неизменным? Обсудите это с ядром (штабом, стратегической группой) вашей компании.

Ваши истории об ошибках в корпоративной культуре и сформулированные вами ошибки присылайте по адресу: kukmark@yandex.ru.

Глава 2 Живая компания: приметы

В этой главе речь пойдет о живых: людях и организациях. И о приметах живого.

Ибо именно на выживание, закрепление полезных признаков в организационной эволюции и постоянное обновление и нацелена корпоративная культура. Развитая корпоративная культура – рецепт корпоративного долголетия.

И для меня эпитет «живая» выступает объемлющим, рамочным по отношению ко всем популярным ныне характеристикам продвинутых организаций и их корпоративных культур: «бирюзовая», «тиловая» (от английского teal) и т. п.

Сначала – живая. Это какая?

Живучесть организации

Компания похожа на живое существо. В какой-то момент она может потерять гибкость и начать стареть (этот жизненный цикл организации прекрасно описан у Ицхака Адизеса). И это грустная новость. Организации, как и люди, могут стареть и умирать.

Хорошая новость в том, что организация… не обязана умирать. Как минимум она способна переживать основателя и оставаться живой и молодой на протяжении десятилетий и веков.

В Европе есть сообщество компаний трехсотлетнего возраста. В мире десятки компаний, которым семьсот лет и более. В Японии, например, до сих пор существует компания, которая непрерывно работает с девятого века. Тридцать с лишним поколений ее владельцев управляли производством традиционных циновок.