Живые команды. Управление стрессом в проектах

Руководителя звали Дмитрий, мы давно были знакомы. Компания у него была небольшая, всего 30 человек. Они производили и продавали строительные материалы.

Дмитрий по своей природе был предпринимателем, то есть создавал разные виды бизнесов на протяжении всей своей жизни. Какие-то из этих бизнесов становились успешными, и он продавал их. Какие-то не очень, и бизнес закрывался. Все дело в том, что ему не очень нравилось работать слишком долго в операционном бизнесе, он был человеком проектным, то есть тем, кто прекрасно себя чувствует в режиме стартапа, с напряжением всех сил и возможностей. А когда вызовы первого периода заканчивались, нужно было расширять бизнес, запускать новые цепочки производства, то есть управлять новыми командами, ему становилось скучно.

Но этот бизнес Диме нравился, и он хотел его сохранить для себя. Мы встретились за рюмкой чая, чтобы обсудить сложности, которые возникли у него на этом пути (официально это не была консультация, так, дружеская беседа).

– Ну вот когда мы начинаем бизнес, все максимально заинтересованы, поскольку понимают, что работают на будущее и совершают какой-то прорыв. Ну и нас мало, человек 5–7. Да, мы ссоримся, мы спорим, но в целом приходим к какому-то совместному решению. Стрессуем, конечно, но опять же, есть четкая цель, – рассуждал он. – А когда мы стабилизировались, запускаем новые направления и новые команды, эти новые команды первым делом начинают между собой ругаться, потом вроде бы договариваются, но в работе то и дело возникают конфликты. Потом люди напрягаются, перегорают, уходят, короче, мне не нравится.

– А ты про модель Брюса Такмана что-нибудь слышал?

– Да что-то слышал, причем от тебя и слышал.

– Ладно, давай так: у любой команды есть определенная психодинамика, стадии, по которым она проходит. Ты со своими стартами вот ровно те же этапы проходишь, но вы, дикие предприниматели (со всей любовью к вам), как-то умудряетесь пережить все это и не выгореть. А вот уже в «мирной» жизни, когда люди пашут в проекте, сталкиваются со сложностями, конфликтуют, проходят по этим этапам – их накрывает стрессом, нужно уметь этим стрессом управлять.

– Ладно, хорошо, я понял, лучше расскажи, что делать…

Формируя команду проекта, ни один руководитель не может ожидать, что она будет работать хорошо сразу, как только люди впервые соберутся вместе. Формирование команды требует времени, и участники часто проходят через определенные этапы, превращаясь из группы незнакомцев в объединенную команду с общими целями.

Наш опыт в управлении и консалтинге лишил нас иллюзии, что качественного управления людьми можно достичь с помощью какого-то одного (даже очень модного и действенного) инструмента.