Жлобология. Откуда берутся деньги и почему не у меня

Если компания хочет меняться, значит, менеджеры должны быть готовы выслушать подчинённых. Людям нужно пространство для идей – и Google, и Apple всегда на это сильно напирали. Нормальным сотрудникам нужна свобода от контроля, управления и от наказания за ошибки. Иными словами, ради поиска новых идей менеджеры должны брать на себя риск подчинённых накосячить. И это хорошо.

Бывают времена, когда компания находится в гармонии с окружающим миром. Все ситуации знакомые, все процессы организованы, все сотрудники обучены и готовы к форс-мажорам. В это время и не нужно никаких новых идей – достаточно распределять ресурсы так, чтобы получить наибольшую выгоду от своего положения. Это задача интересна сама по себе.

Но внешние обстоятельства могут и измениться. Новые технологии, ситуация на рынке, количество денег в системе, вкусы потребителей – всё это меняется. Компания тоже должна быть готова измениться. В этом смысл обучения; после изменения это уже другая компания – продукт эволюции.

Компания меняется не как отдельный человек. Нужно, чтобы скиллы были полноценно переданы от старых сотрудников новым. В любой организации из нескольких сотен человек найдётся хотя бы парочка любопытных людей, которые станут искать новые идеи. Но и этого недостаточно. Организация должна провоцировать контакты между отделами. Так делал Стив Джобс, открывая один большой туалет и одно большое кафе для всех сотрудников, – чтобы обоссанные люди почаще пересекались между собой и обменивались идеями. Тимбилдинг – это про то, что люди учатся работать вместе. Не во время конкурсов, соревнований и тренингов, а как-то где-то между ними. И то, что в Макдональдсе менеджеры должны иногда, даже раз в год, работать на кассе (а многие оттуда и выросли) и общаться с рядовыми полотёрами – это крутейшая тема и признак великой компании.

Можно производить баблишко для внутренного круга менеджеров и инвесторов (или вообще для себя лично), а можно производить ценность для компании. В этом и заключается выбор: хочется ли основателям, чтобы компания их пережила? Это неприятный вопрос. В организациях (и государствах!), где ценность достаётся узкому кругу лиц, все остальные – аутсайдеры, а не члены сообщества/элиты/номенклатуры. Они тупо продают свои умения за деньги. Опыт показывает, что в этом случае люди просто не выдают свой полный потенциал и не испытывают особой лояльности предприятию или его менеджерам.

Новые сотрудники «обычной» компании работают с идеей рано или поздно уйти. Долгожительство такой фирмы под вопросом. А члены компании-сообщества понимают, кто это – «мы», и что у «нас» за ценности и цели. Что «мы» ценим и куда деваться тому, кто ценить это не хочет? Чувство принадлежности объединяет даже абсолютно разных людей. В сути имплицитного[114] контракта лежит взаимное доверие.

Торг, вообще говоря, не совсем очевиден: в обмен на полное посвящение себя делу компании работник получает возможность… чего? Задумайтесь на минутку.

Максимально раскрыть свой талант, вот чего.

Деньги тут не главный мотиватор: зарплата выше рынка не заставит людей отдавать своей компании больше сил. А если компания ценит каждую индивидуальность, работники заинтересуются общей судьбой. Этакая взаимная забота. Часть этой заботы – обеспечить полное понимание подобной культуры при найме новых людей и их увольнении. Люди нанимаются с целью развития их потенциала, а работа превращается в служение. И ваше наследие зависит от того, в каком состоянии вы передаёте вашему последователю эстафетную палочку. Вспоминаете Японию?

Многие акционеры не заинтересованы в строительстве сообществ. Они заняты строительством машинки для зарабатывания денег. Это естественный и совершенно нормальный выбор, но у него тоже есть цена. Мир меняется, и у одной небольшой компании всё меньше шансов на него повлиять. Конкуренция стала глобальной и бизнес сейчас надо выводить в онлайн, в Азию и ещё хер знает куда. Если не пойти туда – придут оттуда. Маск вон в космос нацелился, а там Безос! Звёздная комедия какая-то. Уже всем понятно: барьеров для бизнеса всё меньше. А это хорошо.

Считается, что у живых обучающихся компаний больше шансов эволюционировать в мире, который они не контролируют. Сейчас успех зависит от мобилизации знаний сотрудников. А свобода даёт им пространство для обучения и изобретательства.

Сервисные конторы это худо-бедно понимают, потому что у них нет материальных активов. Речь о юристах, бухгалтерах, консультантах и финансовых советниках. Но вообще это должны понимать все, кто хочет построить фирму-долгожителя. Ведь смерть компании имеет свою цену: сотрудники, поставщики, контракторы, сообщества. И, естественно, акционеры. Все они почувствуют горечь утраты, кто-то больнее, кто-то нет.