Читаем Знаковые бренды полностью

В 1849 году Штайнвег посылает своего сына Карла в Североамериканские Соединенные Штаты – чтобы убедиться, что за океаном действительно находится страна неограниченных возможностей. Карл находит, что дело обстоит именно так, и, спеша обрадовать отца, шлет ему подробный отчет. О чем думал Генрих Энгельгард, собираясь в дорогу? О том, что вскоре и, верно, навсегда покинет родной городок? Не пожелает уже доброго утра булочнику? Не поедет больше с сыновьями на ярмарку, где музыка, пиво, шнапс, баварские колбаски? А еще, наверное, о сделанных роялях, которые останутся в Германии, – ровно 482 пронумерованных фортепиано, включая и первый, еще «кухонный», инструмент.

Но выбор был сделан. В возрасте, когда другие предпочитают взращивать бегонии, Штайнвег оставляет насиженное место и отправляется за океан. В Нью-Йорк.

В 1853-м в Америке открылась фортепианная фабрика Steinway & Sons. Steinway (Стейнвей) – это Штайнвег, Sons – это пятеро сыновей столяра, которым теперь не возбраняется вход в мастерскую – они уже догнали отца в мастерстве. В 1855 году Steinway & Sons берет первые призы и получает медали на выставках в США и Европе.

Испытания обрушились на семейство в 1865 году. Умерли старшие сыновья Стейнвея: в 36 лет – Генри и в 34 года – Чарльз (тот самый Карл, который когда-то отправился открывать для семьи Америку). В делах наступил кризис, причина которого понятна: старшие сыновья играли ключевые роли в семейном бизнесе. Вскоре и сам Генри Стейнвей – Генрих Штайнвег отошел от дел. Умер он в 1871 году, за неделю до 74-летия.

К этому времени фирму несколько лет «тянул» младший из сыновей – Теодор. Одаренный конструктор и ученый, отличный сборщик, он, используя достижения технического прогресса, усовершенствовал конструкцию фортепиано. За 20 лет Теодор зарегистрировал в США 41 патент, в том числе усиливающую звучание деку, третью, дополнительную, педаль, удерживающую уже сыгранный звук, и, наконец, так называемую двойную репетицию – принципиально новую конструкцию клавишно-молоточкового механизма, позволяющую развить любую скорость игры, на какую только способны пальцы исполнителя.

Однако успех компании принесли не только конструктивные особенности и отличное качество роялей Steinway, но и смелая предпринимательская деятельность, подкрепленная точной маркетинговой политикой, еще одного сына Штайнвега, Вильгельма. Он поставил цель создать роялю Steinway & Sons имидж инструмента для выдающихся исполнителей и аристократов.

В конце 1860-х годов развернулась настоящая «гастрольная война» между Steinway & Sons и их главным конкурентом – старейшим американским производителем фортепиано Chikering Sons. Chikering организовал выступления известного американского пианиста Луи Морро Готтшалька и предоставил ему два своих инструмента. Готтшальк гастролировал по всем Штатам до самого Сан-Франциско, причем даже во время гражданской войны.

В ответ Steinway пригласил поклонника своих роялей, виртуоза Антона Рубинштейна, который в 1872-1873 годах изъездил США вдоль и поперек, дав 215 концертов (его гонорар составлял $200 за концерт, что равнозначно сегодняшним $15-20 тыс.). Затем Steinway устроил гастроли Розенталя и Падеревского. Chikering не пожелал остаться в долгу и пригласил в гастрольное турне пианиста Ганса фон Бюлова – но совершил большую ошибку. Однажды известный своей раздражительностью пианист устроил скандал прямо во время концерта. Заявив, что он не нанимался служить передвижной рекламой фирмы Chikering Sons, фон Бюлов с возмущением сорвал табличку Chikering с рояля, а сам инструмент пнул так, что тот едва не укатил за кулисы...

Steinway тем временем набирает обороты. Вильгельм Стейнвей выводит деятельность семейного предприятия на международный уровень и активно осваивает новые рынки сбыта. В 1862 году рояли с успехом показывают в Лондоне, а 1867-й отмечен победой на Парижской выставке – большая золотая медаль за качество инструментов и инженерные достижения впервые вручается американской компании. К концу 1860-х сравнительно молодое предприятие выпускает ежегодно около 2 тыс. инструментов, а его годовой доход превышает $1,2 млн. В 1875 году компания открывает филиал в Лондоне, а через пять лет – в Гамбурге.

В 1930-е годы объем продаж фортепиано Steinway сократился, однако фирма не только выжила, но даже повысила качество продукции. Сейчас доля компании Steinway & Sons, которую в 1972-м приобрела американская вещательная корпорация CBS (Columbia Broadcasting System), на американском рынке составляет около 5 %.Но каких! На Steinway играет абсолютное большинство лучших исполнителей классической музыки, что поднимает престиж марки. Ее рейтинг повышает и то, что 900 знаменитейших пианистов удостоены специального звания Steinway Artist. У каждого из них есть свой Steinway.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес