Читаем Знаковые бренды полностью

После триумфа SX-70 Polaroid почти три десятилетия почивала на лаврах, практически не испытывая давления со стороны конкурентов. Собственно, его и быть не могло благодаря солидному патентному бастиону, выстроенному Лэндом.

В 1977 году основателю Polaroid в торжественной обстановке был вручен его 500-й патент. К тому времени на корпорацию работали более 20 тыс. человек, и будущее ее было светло.

Достоин упоминания лишь один конфликт, да и тот в конце концов закончился победой Polaroid. Речь идет о многолетней тяжбе с бывшим партнером, превратившимся в заклятого врага, знаменитой компании Eastman Kodak – в те времена единоличном лидере на рынке фототоваров, за исключением одного-единственного сектора, который безраздельно контролировала компания Лэнда. В 1975-м Kodak начала потихоньку разрабатывать собственную систему моментального фото, попытавшись с помощью юридической казуистики обойти патентные рогатки конкурента.

В том же году Эдвин Лэнд покинул пост президента компании, оставшись, правда, председателем совета директоров и исполнительным директором. Как бы то ни было, факт «нарушения границы» без последствий не остался. Юристы Лэнда оперативно выдвинули против Eastman Kodak судебный иск, а сам он подарил журналистам очередную крылатую фразу: «Единственное, что сохраняет нам жизнь, – это наша исключительность. А единственное, что защищает нашу исключительность, – это патенты».

Тяжба с Eastman Kodak заняла почти десятилетие. В 1985 году окружной суд окончательно принял сторону Polaroid, его решение поддержал и Высший апелляционный суд. Однако прошло еще шесть лет, пока наконец претензии истца были удовлетворены. Суд обязал Eastman Kodak прекратить деятельность на рынке моментальной фотографии, а кроме того, возместить компании Лэнда ущерб, оцененный в рекордную на тот момент в американской юридической практике сумму $925 млн.

Однако победа Polaroid оказалась фактически пирровой – в 1991 году скончался ее основатель и бессменный на протяжении полувека глава. А через 10 лет за ним последовала уже сама компания...

В начале 1990-х на горизонте Polaroid не наблюдалось даже легкого облачка. Потом моментальное фото начала медленно, но верно теснить цифровая аппаратура. Надо сказать, корпорация закрывать на это глаза не стала – скорректировала производственную программу и в целом чувствовала себя достаточно уверенно.

Во всяком случае, новый век она встретила с рекордными показателями. Годовой объем продаж достиг почти $2 млрд. В 2000 году в 150 странах мира было продано 13,1 млн моментальных камер (35-процентный рост по сравнению с 1999 годом) и более 1 млн новомодных цифровых. Кроме того, владея впечатляющей коллекцией из более чем 800 патентов, Polaroid делала огромные деньги на продаже лицензий.

Словом, в начале прошлого года мало кто мог усомниться в надежности и блестящих перспективах одного из транснациональных гигантов, практически монополизировавшего свою отрасль. Однако именно тогда начали сказываться негативные тенденции, которыми, как ни странно, Polaroid была обязана своему создателю.

Эдвин Лэнд рулил компанией железной рукой – по-старому, в соответствии со своими представлениями о бизнесе, сформировавшимися еще до войны. В частности, он не допускал и мысли о каких-либо серьезных реорганизациях, корпоративных слияниях (к середине 1990-х годов они стали обычным явлением в мире бизнеса), приобретении новых компаний и, кроме того, считал порочной практику кредитования. Лэнд был убежден, что инвестировать следует лишь заработанные, а не заемные деньги.

Таким образом, Polaroid представляла собой процветающее, но высокоинерционное предприятие. Корпорация не привыкла к жесткой борьбе за новые рынки, предпочитая с помощью глубоко эшелонированной патентной обороны спокойно «доить» свой традиционный.

Впрочем, преемникам Эдвина Лэнда все равно пришлось перестраивать компанию в соответствии с требованиями новой эпохи. Однако, как очень скоро выяснилось, времени на это уже не осталось. Чтобы оперативно действовать на рынке цифровой техники, пришлось брать кредит за кредитом. Но все было бесполезно. Японские и американские конкуренты ушли в отрыв, и догнать их не получалось.

Развязка наступила осенью 2001 года. Летом появились первые слухи о тяжелом финансовом положении Polaroid. Долг по кредитам перевалил за $1 млрд, но топ-менеджеры корпорации еще бодрились, надеясь на его реструктуризацию. Чуда не случилось, и в октябре СМИ сообщили о банкротстве одного из самых преуспевавших предприятий второй половины ХХ века. Как говорилось в сообщении РИА «Новости», «концерн не выдержал конкуренции на рынке фототехники в связи с агрессивным наступлением цифровых видеокамер».

Владимир Гаков

(ДЕНЬГИ № 12 (367) от 03.04.2002)

28 STORY: Самопальная Америка

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес