101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

• отбор лидера – способ, с помощью которого выбирают лидеров, как правило, генерирует однотипных кандидатов, которые упорно придерживаются общепринятых норм.

Давайте посмотрим, как выглядят в реальности «отфильтрованный» и «неотфильтрованный» лидеры. Так, например, Джон Кеннеди может быть отнесен к категории «отфильтрованных», потому что, прежде чем стать президентом, он приобрел значительный опыт в палате представителей и сенате. В отличие от него Джордж Буш был «неотфильтрованным» лидером, поскольку до выборов в президенты пробыл губернатором всего шесть лет – то есть обладал довольно небольшим опытом.

Почему это важно

• По оценке Мукунды, продуктивность лидеров определяется главным образом тем, насколько они «неотфильтрованы». И хотя «отфильтрованные» лидеры (Билл Клинтон) также могут оказывать значительное влияние, б'oльшую часть времени они представляют собой всего лишь дополнительную пару рабочих рук.

• Напротив, «неотфильтрованные лидеры» (Авраам Линкольн или Уинстон Черчилль), будучи аутсайдерами по отношению к системе, в большей степени способны ее встряхнуть и инициировать существенные изменения.

Как это изменит вашу работу

• Исследование Мукунды утверждает, что организации, которые хотят осуществить важные изменения, должны с осторожностью относиться к привлечению «неотфильтрованных» лидеров. Среди них чаще наблюдается чрезвычайно низкая результативность труда, и их сложнее оценить с точки зрения пригодности для работы в офисе.

• Мукунда советует организациям, рассматривающим кандидатуру «неотфильтрованного» лидера, внимательно учитывать соответствие навыков человека конкретным условиям потенциальной деятельности (например, сложный период в экономике или блестящие перспективы развития). Прислушивайтесь к убеждениям кандидата – «неотфильтрованные» лидеры часто куда искреннее «отфильтрованных». Кроме того, стоит постараться найти такого руководителя, который уже успешно проходил через фильтр отбора при других условиях, поскольку в этом случае выше вероятность того, что он понимает, как следует адаптироваться к неизбежной бюрократии.

* * *

Что вы можете об этом сказать

«Он знает систему вдоль и поперек – и сможет обеспечить надежное руководство в эти непростые времена».

«Если мы хотим настоящего радикального мечтателя, нам стоит искать кандидатов за пределами нашей зоны комфорта».

«Она кажется очень перспективным кандидатом, но мы должны четко понимать, что сильно рискуем, поскольку не так уж хорошо ее знаем».

Где можно получить дополнительную информацию

Gautam Mukunda, Indispensable: When Leaders Really Matter, Harvard Business Review Press, 2012.

Идея № 79 Повторяйте, повторяйте и еще раз повторяйте

* * *

Хотите, чтобы ваша команда двигалась вперед быстрее? Не отставайте от нее.

Что вам нужно знать

Как заставить людей выполнить ваше задание? Исследователи из Гарвардской школы бизнеса и Северо-Западного университета занялись изучением этого вопроса, сфокусировавшись на коммуникационных стратегиях менеджеров (шесть проектов, три отрасли). Исследователи сделали три поразительных открытия:

1. Менеджеры, которые применяли стратегию «избыточной коммуникации» – то есть повторяли одно и то же сообщение членам команды снова и снова, – реализовывали свои проекты быстрее.

2. Существуют коммуникационные различия между менеджерами, наделенными прямыми полномочиями (линейными руководителями), и менеджерами, у которых такой власти нет. Представители второй группы прилагают значительные усилия для передачи сообщений сотрудникам, часто прибегая для этого к помощи множества разнообразных средств (электронной почты, текстовых сообщений, личного общения). Как правило, они отправляют сообщения, используя несколько способов по очереди. Представители первой группы, наоборот, склонны откладывать общение и часто используют для передачи указаний только электронную почту. Интересно, что в результате всего этого менеджеры, не обладающие прямыми полномочиями, как правило, более эффективно управляют своей командой.

3. В процессе общения с сотрудниками ясность указаний (четкое изложение задачи) имеет меньшее значение, чем объем сообщений и их количество.

Почему это важно

Вас когда-нибудь беспокоило, что ваша работа скучна и утомительна? Что вы снова и снова повторяете одну и ту же просьбу? Пора перестать беспокоиться! Результаты данного исследования показывают: если вы действительно хотите, чтобы работа была сделана, то должны надоедать людям до тех пор, пока это не произойдет. Вы можете один раз четко и ясно объяснить, что следует делать, но это вовсе не значит, что вы получите желаемое.

Как это изменит вашу работу