12 шагов к гибкому бизнесу

В ходе работы над этой книгой мы получили огромную поддержку и помощь от всех тех людей, которых глубоко уважаем и чьё мнение очень ценим. Мы хотим выразить им благодарность с привычной оговоркой, что сами несём ответственность за все допущенные ошибки и недоработки. Симус Кеоган (Seamus Keogan) и Дэвид МакГрат (David McGrath) из SQS в Дублине были всегда готовы протянуть руку помощи, а доктор Фил Кодд (MD Phil Codd) позволял нам бесконечно долго злоупотреблять их добротой. Шон Туми (Sean Twomey) из Paddy Power Betfair подсказал нам идею Flow, и его мудрость помогала нам в дальнейшей работе. Его коллега Алан Мерфи (Alan Murphy) – кладезь знаний о тестировании. В Aviva, Serena de Stacpoole заряжала нас энергией и бесценным пониманием того, что ждут от работы молодые люди. Нил Моран (Niall Moran) показал нам наши слабые стороны в пользовательском опыте и упорно работал над тем, чтобы направить нас на правильный путь. Гвен Клейтон (Gwenn Clayton) болела за нас и дала понимание того, зачем нужен Flow. Кэтрин Уилсон (Catherine Wilson) помогла с маркетингом. Особая благодарность Джину Киму (Gene Kim) (автору книги «Проект Феникс») за его инструктаж. Мы также глубоко ценим поддержку большого энтузиаста Джима Дольче (Jim Dolce) из FujiFilm North America. Два опытных ИТ-директора, Эйд Маккормак (Ade McCormack) и Эйб Макинтош (Abe McIntosh), со своей стороны подтвердили правильность нашего подхода. Благодарим Джен Сертл (Jenn Sertl) за поддержку и сбор аудитории для Flow в Рочестере, Нью-Йорк. Энтузиазм Брайана Шоенбаума (Brian Shoenbaum) и Челси Колльер (Chelsea Collier) в Остине утвердил нас в понимании, что наша идея не сиюминутна. Анна Джарвис (Anna Jarvis), как всегда, обеспечила превосходный дизайн. Мэри Уолш (Mary Walshe) стала не просто читателем, но источником бесценного понимания личностного роста в современной рабочей среде. Фионуала Конати (Fionnuala Conaty) щедро делилась идеями о собственном личностном развитии. Киран О'Лири (Ciaran O’Leary) в SQS помог нам понять, чему надо учить людей. Шило Шредер (Shiloh Schroeder) и Рейчел Лангкер (Rachel Langaker) из Fusion очень помогли со структурой книги.

Введение Организация, ориентированная на поиск ценности

Эта книга содержит пошаговое руководство, которое поможет вашему бизнесу стать гибким и инновационным, а сотрудникам – постоянно стремиться к созданию ценности.

После десятилетия игр в самостоятельность, плоские организационные структуры и сотрудничество наступил момент истины. Будущее принадлежит компаниям с ценностно-ориентированной культурой, в которой люди взаимодействуют конструктивно, творчески и уважительно, чтобы выявлять и удовлетворять потребности клиентов с помощью непрерывных инноваций.

Проблема данного сценария заключается в его достижимости. Пару лет назад, на встрече с руководителями одного крупного учреждения в центре Лондона, мы почувствовали это особенно остро. Был необычно теплый день, и в комнате, окружённой высокими стеклянными окнами, было душно. Организация решила встать на путь трансформации, но было ясно, что у каждого из присутствовавших на встрече (все они были мужчинами в дорогих костюмах) были собственные цели. И главной целью каждого была защита собственной территории. Причиной напряжения, висящего в воздухе, была не столько аномальная жара, сколько общее сопротивление переменам.

Они любезно принимали все наши предложения о том, как их командам начать работать по-новому. Они обещали внимательно изучить рекомендации в течение ближайших недель. Но было очевидно, что никаких существенных действий за этим не последует. Мы знали по опыту: снова и снова, от компании к компании, страх и противоречия на вершине иерархии мешают использовать потенциал бизнеса и доступные возможности.

В тот день в Лондоне нам снова пришлось размышлять о месяцах, потраченных впустую. Продвинутые сотрудники на разных уровнях компании знают, что необходимо изменить. Многие читали об успехах других компаний или даже видели их своими глазами. Интуиция подсказывает им, какие решения будут работать или, по крайней мере, помогут улучшить ситуацию. Они могут точно указать на проблемные участки. Что может заставить руководителей наделить этих людей необходимыми полномочиями? Сейчас, когда бизнес двигается от формальной иерархии к сетевому взаимодействию, как нам обеспечить основу для этого взаимодействия: доверие, энтузиазм, удовольствие от работы и удовлетворение результатами?

В попытке преодолеть сопротивление изменениям многие компании наняли специалистов по цифровой трансформации. Однако наш опыт указывает, что даже опытный директор по цифровой трансформации может оказаться в затруднении. Чтобы изменить устоявшиеся подходы к работе и корпоративную культуру, ему потребуется методология и поддерживающие её инструменты. Именно этот вопрос – «Что это за методология?» – и занимал нас, пока мы наблюдали сопротивление, конфликты и потерянные возможности.