12 шагов к гибкому бизнесу

Вот лишь один пример. Покупатель мобильного телефона в 2000 году получал ограниченное количество предустановленных приложений и возможность скачивать игры с сайтов вроде Handango. По большому счёту, основной целью скачивания было получение выгод для провайдеров связи. Хотя рынок игр тоже быстро развивался, бизнес-модель была основана на продаже трафика мобильной связи.

Покупатель iPhone в 2010 году получал доступ к сотням тысяч приложений, которые можно было свободно скачать и использовать. Акцент в бизнес-модели сместился с удовлетворения потребностей больших провайдеров услуг связи на предоставление возможностей разработчикам приложений и устройств. Но наиболее интересные изменения коснулись поведения покупателей. Они неожиданно обрели возможность персонализировать функциональность своих устройств через установку приложений. Набор приложений на домашнем экране – это, по сути, уникальная персональная версия iPhone каждого из пользователей.

Аналогичные изменения происходили и на площадках электронной коммерции, таких как Amazon и eBay. Их пользователям также открывались возможности, отвечающие все более широкому кругу потребностей и интересов. Этот феномен стал известен как «экономика длинного хвоста»[1].

«Длинный хвост» – это комбинация интересов и потребностей множества людей. Часто он охватывает тысячи небольших рыночных ниш, работа в которых ранее была нерентабельна. Операционные системы IoS и Android поддерживают широкий круг рыночных ниш в цифровом формате, а компании вроде Amazon реализуют модель «длинного хвоста» на рынке товаров.

Организациям следует уделять больше внимания потребностям, расположенным в зоне «длинного хвоста». Современные информационные технологии помогают в этом: благодаря таким технологическим решениям, как микросервисы и гибкие архитектуры, компании могут создавать и развивать продукты и услуги без необходимости каждый раз адаптировать свою цифровую архитектуру.

Однако многие менеджеры были обучены верить в единственность корпоративной стратегии, основанную на единственной операционной модели и очень ограниченном перечне продуктов для массовых рыночных сегментов. Такую модель инноваций можно назвать «продуктовой». И она устарела. Сегодня мы переключаемся в режим «матричных» инноваций. Цифровая трансформация требует нового подхода, при котором инновации должны ежедневно затрагивать тысячи рыночных ниш.

Матричный подход привёл к трансформации жизненного цикла инноваций. Теперь он состоит из небольших инкрементальных шагов, приносящих незначительную выгоду, поддерживаемых тем, что мы называем «важные мелочи». Одновременно растёт значение нового инструментария, такого как микро-сервисы, а также важность техник, описанных в методологии Flow: поведение, ориентированное на поиск ценности; выявление преимуществ; совместное планирование; деление задач на небольшие блоки работ, которые визуализируются для формирования и поддержания непрерывного диалога, ориентированного на создание ценности.

Важные мелочи и маржинальные улучшения

В методологии Flow люди сами проектируют свои рабочие процессы в высоковизуальной среде, осуществляя при этом активное социальное взаимодействие.

Методология Flow по своей сути близка многим бизнес-теориям, особенно тем, согласно которым быстрая реакция на изменения и ежедневное принятие решений более важны, чем долгосрочная стратегия. Идеи, которые мы стремимся развить, перекликаются с известными бизнес-книгами, такими как «В поисках совершенства»[2]. Но мы ищем не совершенство. Совершенство может уничтожать не только компании, но целые отрасли (см. главу 6). Мы ищем ценность. Мы делаем это в контексте постоянного совершенствования. И для этого нам нужны новые инструменты.

Традиционно работа состояла из вещей, которые можно увидеть, подвергнуть критике и обсудить. Можно было научиться различным приёмам, необходимым для её выполнения, у более опытных коллег. Вы выполняли работу на виду у всех, и это помогало развиваться. Можно было попросить совета у коллег, а иногда и получить его, даже если вы не просили.

Ирония заключается в том, что развитие цифровой среды привело к тому, что социальное взаимодействие и прозрачность были утрачены. Основная часть работы теперь спрятана на ноутбуках или похоронена в отчётах. Мы уверены, что визуализация и взаимодействие вернутся в ходе цифровой трансформации. В методологии Flow мы активно используем приёмы визуализации.

В методике «12 шагов» мы опираемся на термины, пришедшие из спорта: важные мелочи и маржинальные выгоды. Термин «важные мелочи», несмотря на некоторую парадоксальность, на самом деле означает, что какие-то части нашего процесса, кажущиеся несущественными, на самом деле могут оказаться важными для достижения успеха. Это в особенности относится к культуре труда.