20 великих бизнесменов. Люди, опередившие свое время

Так, в первый свой год на посту CEO Иммельт покупает по относительно низкой цене $320 млн ветроэнергетический бизнес, принадлежавший разорившейся компании Enron. В то время спрос на такого рода энергию был невелик. К тому же новое приобретение находилось не в лучшем состоянии, и понадобилось целых три года, чтобы привести его к нужным стандартам. Но потребности в энергии ветра росли – к 2008 году уже 28 штатов США приняли законы о ее использовании (в 2001 году их было только 7). И к этому времени (через 7 лет) ветроэнергетическое направление приносило компании $6 млрд в год, то есть в 20 раз больше его изначальной стоимости. GE стала мировым лидером в этой области.

В первые годы на посту руководителя компании Иммельт очень много путешествовал, лично знакомился с деятельностью разбросанных по всей планете предприятий GE, встречался с клиентами и поставщиками.

Поездки занимали почти треть его рабочего времени. Глобализация деятельности компании, которую проводил Уэлч, стала одним из главных приоритетов нового CEO. По его прогнозам, 60 % доходов корпорации должны были обеспечивать ее зарубежные активы. Джефф Иммельт говорил: «Став CEO, я взглянул на новый мир – каким он стал после 9/11 – и понял, что уже нельзя идти по накатанной колее. В ближайшие 10–20 лет рынок будет становиться все более глобальным, и на нем преуспеют компании, создающие инновационные продукты».

Хотя Иммельт республиканец, его «экологическая» стратегия совпадает с целями демократов. Это одна из причин участия Иммельта в деятельности консультационных советов при президенте-демократе Обаме.

Уэлч старался добиться увеличения прибылей прежде всего за счет слияний и поглощений. А Иммельт выдвинул новую для GE концепцию «органического роста»: корпорация должна «расти изнутри», то есть разрабатывать собственные уникальные высокотехнологичные продукты и налаживать их сбыт. Он поставил цель поднять «органические» доходы компании с 5 до 8 %. Тогда многим это казалось невероятным. В 2004 году Иммельт вложил $100 млн в реконструкцию Центра глобальных исследований GE и объявил о своей программе развития новых идей и направлений деятельности. Теперь каждый из руководителей GE подавал в возглавляемый Иммельтом совет по три инновационных предложения в год. Стали проводиться периодические встречи исследователей и руководителей, а также представителей GE и клиентов, чтобы совместно определять стратегические задачи. Как говорит Иммельт: «Органический рост – это наш мотор. А что касается новых приобретений, то я не понимаю, зачем покупать за $100 млн технологию, если мы можем, тратя в течение 10 лет на ее разработку $2 млн в год, добиться лучших результатов». С точки зрения нового CEO, органический рост не только в долгосрочной перспективе принесет значительную выгоду, но и сократит текущие расходы. Иммельт также оптимизировал работу исследовательского центра GE, снизив число его проектов с двухсот до восьмидесяти наиболее приоритетных. Он нанял сотни ученых, занятых в биотехнологии, нанотехнологии, молекулярной медицине и других передовых отраслях науки.

Для развития сбыта новых видов продукции GE Иммельт создает Коммерческий совет, в который входят лучшие специалисты по продажам и маркетингу. Возглавляет совет сам CEO. Его члены встречаются раз в месяц, чтобы разработать наилучшие стратегии взаимодействия с клиентами и увеличения рынков сбыта. Особое внимание уделяется изучению опыта других компаний, например Procter & Gamble и FedEx, в области маркетинга и обслуживания клиентов.

Иммельт и Уэлч возглавили GE в одном и том же возрасте – в 45. В этой корпорации главу принято назначать на 15–20 лет. Поэтому вполне вероятно, что Иммельт, как и его предшественники, покинет свой пост в 65.

С охраной окружающей среды у GE были многолетние проблемы. Например, с 1949 года до конца 1990-х она сливала вредные производственные отходы в одну из рек штата Нью-Йорк. Но в 2004 году Иммельт объявил о новой стратегии, обозначенной звучным неологизмом «Эковоображение» (Ecomagination), цель которой – творческое решение экологических проблем. Когда он представил свой план совету директоров, то в ответ, по его словам, услышал: «Это глупость». Компании, привыкшей относиться к природе с небрежностью капиталиста позапрошлого века, трудно было принять новый подход.