42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

Модуль «Такой разный мир» обычно проходит в Индийском институте менеджмента в Бангалоре, и отнюдь не случайно. Для менеджеров из других стран Индия – другой мир; в каком-то смысле она даже не от мира сего. Когда я прилетел на самую первую программу нашего модуля, из аэропорта мы добирались на такси вместе с Джейн Маккроури, американкой, которая работала в Lufthansa. Она с ужасом смотрела в окно такси, и я порадовался, что мы не взяли моторикшу! А через несколько дней Джейн спросила у одного из наших преподавателей: «Как вам удается водить машину в подобном хаосе?»

– Мы едем вместе с потоком, – невозмутимо ответил он.

Вот вам, пожалуйста: такой разный мир. То, в чем мы видим хаос, на самом деле всего лишь другой мир со своими законами.

В рамках этого модуля менеджеры не просто пассивно наблюдают за происходящим, как туристы в чужой стране. Ведь их принимают коллеги – уроженцы той страны (как и они, в свою очередь, принимают их во время других модулей, которые проходят у них на родине). Не так давно на модуле в Бангалоре профессор Сринивасан в начале презентации, посвященной культурным аспектам ведения бизнеса, сказала слушателям: «Я хочу, чтобы вы взглянули на мир моими глазами!» Вот вам опять пример разнообразия мира.

Да и так ли уж глобальна глобальность? Я часто спрашивал менеджеров из самых разных стран, у многих ли компаний более половины от общего числа продаж связаны с экспортом. Вы удивитесь, но для большинства это оказалось не так. Получается, большинство розничных и продуктовых компаний, фирм по продаже недвижимости, да хотя бы и банков работают на внутренний рынок.

Да и в штаб-квартирах многих «глобальных» компаний трудятся в основном носители «локального» менталитета – в том числе и СЕО, сколько бы зарубежных командировок у них ни было. Компаниям не нужны менеджеры, которые разъезжают по всему миру и учат других на основе собственного локального опыта. И городу, и миру необходимы те, кто признаёт и ценит культурное разнообразие и умеет взглянуть на вещи по-новому – в духе таких строк Т. С. Элиота:

Мы будем скитаться мыслью
И в конце скитаний придем
Туда, откуда мы вышли,
И увидим свой край впервые[66]

.

Кто способен руководить больницей?

Вокруг вопроса о том, кто же должен управлять больницами и прочими медицинскими учреждениями, который год не стихают споры[67]. Доктора? Медсестры? Профессиональные менеджеры? Врачи, как никто, разбираются в медицине и методах лечения, медсестры назубок знают сестринское дело и умеют ухаживать за больными, профессиональные менеджеры умеют руководить – но кто из них компетентен во всех трех областях? Вот вам и веский повод отвергнуть все три кандидатуры. Я же отвергаю сам вопрос в принципе.

Так называемым профессиональным руководителям, в частности тем, которые учились управлять организацией любого типа, посвящена не одна история в этой книге. Теоретическое управленческое образование – плохое подспорье в кипящем котле практики.

Менеджмент, в отличие от медицины, основан не на научных знаниях: следовательно, профессией его назвать нельзя. Скажем иначе: поскольку болезни организаций и методы их лечения едва ли поддаются сколь-нибудь достоверной классификации, менеджмент следует считать ремеслом, в котором важен опыт, ну или, если угодно, искусством (тут уж как посмотреть). Знать процессы изнутри здесь куда важнее, чем выучить наизусть теорию.

Ну хорошо, допустим, профессиональные менеджеры не годятся в управляющие больниц, но как насчет врачей? Уж они-то знают все процессы не понаслышке, вдобавок к врачам – в силу их должности – непременно прислушаются все остальные. В конце концов, больница – медицинское учреждение, так кому ею и руководить, как не медикам? Всё это так. Однако для того, чтобы успешно управлять медицинским учреждением, недостаточно лишь врачебного опыта. Позволю себе заметить, что врачебный опыт в каком-то смысле даже противоположен опыту руководителя.

Докторов учат действовать в одиночку, самостоятельно принимать решения. Всякий раз, как доктор осматривает пациента, он принимает четкое решение, даже если решение это заключается в том, чтобы ничего не делать. В менеджменте процесс принятия решений куда сложнее, да и сами решения обычно принимаются совместно. Несколько лет назад в одной газете опубликовали карикатуру, на которой хирурги собрались в операционной вокруг пациента под наркозом; подпись к рисунку гласила: «Ну что, кто начнет?» Между прочим, в менеджменте это серьезный вопрос! Добавьте сюда распространенные в медицине инвазивные процедуры, а также то, что терапия, как правило, подразумевает однократный курс лечения, а не беспрерывное наблюдение в течение всей жизни, и уделяет внимание частностям, а не целому, вдобавок же требует солидной теоретической научной базы, которая опирается на практические доказательства, – и у вас появятся вполне обоснованные сомнения в том, сумеет ли врач управлять больницей.