45 татуировок продавана

Клиентов у каждой сотрудницы в такой базе было около трехсот, что меня уже удивило, так как невозможно работать эффективно с таким огромным массивом, и я открыл нашу CRM и начал бегло просматривать список всех Клиентов, которые находились у этих сотрудниц в работе.

Список Клиентов ничем не отличался от других списков, которые я когда‑либо видел, в каждой строчке напротив Клиента находилась информация о том, когда с ним была последняя связь, и дата следующего запланированного контакта.

И тут я не поверил своим глазам: то, что я увидел, не укладывалось у меня в голове. Я увидел дату следующего контакта с Клиентом – 01.12.2010. На дворе июнь 2009‑го. Дрожащими руками я открыл историю работы с этим Клиентом и увидел последнюю запись, оставленную сотрудником в базе данных: «Клиент сказал, что им ничего не надо. Перезвонить через полтора года».

Дальнейший анализ базы показал, что это было нормой.

Как же я был раздосадован, когда обнаружил, что из трехсот Клиентов около половины «перенесены» на год и больше. То есть Клиент говорит «ничего не надо», а продавец спокойно переносит контакт с ним на 365 дней. И неважно, что за эти 365 дней ситуация может повернуться в любую сторону и мы об этом не узнаем, и неважно, что за эти 365 дней нашему потенциальному Клиенту конкуренты позвонят несколько десятков раз и мы об этом тоже никогда не узнаем, и неважно, что продавец сам определяет, когда и как ему выстраивать следующие контакты с Клиентами…

Естественно, я вызвал к себе руководителя и попросил его прокомментировать непонятную для меня ситуацию. Руководитель пыхтела, краснела и говорила что‑то невнятное, но я понял, что эта ситуация была для отдела дежурной. То есть отсутствие контроля за состоянием клиентской базы сотрудника было здесь нормой.

Тогда зачем нужен менеджер в таком подразделении?

А менеджер в отделе был скорее помощником продавцов, чем рулевым. То есть действовал «реактивно»: поступил запрос от сотрудника что‑то помочь сделать, распечатать, с кем‑то договориться из смежников – руководитель эту просьбу выполняет.

И знаете, что я вижу уже сейчас, когда часто работаю с другими отделами продаж из других бизнесов? Это колоссальная тотальная проблема. Работа с клиентской базой отдается на откуп продавцам и задвигается на второй план, а руководитель учит, обеспечивает выполнение процессов, ходит на совещания, требует, заполняет отчетные таблички, но не принимает самых главных решений: как должна выстраиваться дальнейшая работа с конкретными Клиентами.

Я спрашиваю: «Объясни, как так получается, что продавец сам решает, что делать с Клиентами?» И слышу в ответ: «Я доверяю своим сотрудникам. Они у меня сами решают», вот и все.

А в чем тогда заключается управление продажами? Ни в чем. В названии должности на визитке.

Я тоже доверяю своим сотрудникам, при этом знаю, что продаванам тяжело принять правильное решение по Клиентам, они часто заблуждаются, делают ставку не на тех Клиентов, видят перспективу не в тех организациях. Например, продавец считает Клиента «теплым» в том случае, когда у него выстроены с нашими потенциальными партнерами хорошие отношения, Клиент ему улыбается, рад его видеть, они вместе пьют чай и разговаривают обо всем на свете, но опытные менеджеры знают, что таким Клиентам сложнее всего продать. Гораздо чаще покупают те люди, у которых нет времени на чаепития и которые быстро умеют принимать решения.

И именно в этом нужно своим сотрудникам помогать. А не в том, чтобы распечатать какую‑нибудь бумажку.

В случае с тем подразделением и его руководителем, когда я искренне возмущался переносом даты следующего контакта с Клиентом на год и дальше, была поставлена задача перетрясти всю клиентскую базу заново, договориться на максимальное количество встреч там, где это возможно, и остаток совсем неперспективных Клиентов убрать из базы, чтобы они не мешали нам заниматься активной коммерческой деятельностью. Через полтора месяца это подразделение установило корпоративный рекорд по продажам, который до сих пор никто не может повторить, а у руководителей подразделения навсегда отпечаталась на туловище татуировка: «Решение о работе с Клиентами должен принимать менеджер» .

У меня же она появилась в далеком 2004 году, когда меня только назначили руководителем отдела продаж. Всех управленцев тогда собрали вместе, вывезли в дом отдыха и проводили нам тренинг по коучингу как тренинг по новой и эффективной модели управления. Мне было явно рано проходить его, потому что я еще не научился управлять по правилам, а это уже была надстройка к классической модели управления, поэтому я не вник в это глубоко. Но то, что начало твориться в нашем департаменте потом, повергало меня в шок.