Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Если говорить о стилях, то, конечно, у моей жены и у меня они были разными. Она была более приземленным человеком. Я больше летал в облаках. Для каждого из нас это было неплохо. Конечно, доверие и взаимное уважение дают намного больше преимуществ, чем регулярные ссоры в семейном бизнесе. Это очень помогает. Если понять важность доверия и взаимного уважения и использовать это, успешным будет не только бизнес, но и семья.

Адизес: Ваша жена, к сожалению, скончалась. Кто сейчас дополняет вашу команду?

Бурда: Благодаря методологии я перестал играть доминирующую роль в компании. Бизнес-подразделениями – «зелеными» подразделениями – теперь руководят три начальника. Есть и «красные» подразделения. Моя роль ограничена интеграцией. Поэтому я больше не играю роль отца организации – не в такой степени, как на этапе ее Младенчества, или даже на этапе Давай-Давай. Мы определенно скорее находимся на этапе Юности или Расцвета, с элементами Аристократии. Но точно не на том этапе, когда организации нужны мама и папа.

Так что мне удается в одиночку справляться с ролью интегратора.

Адизес: Продолжает ли ваша компания расти? Насколько она успешна?

Бурда: Прошлый год был очень, очень тяжелым, потому что мы отбивались от нападок правительства. В этом году дела идут немного лучше. Мы потеряли рентабельность. Бизнес еще приносит прибыль, но далеко не в таких размерах, как раньше. Раньше бизнес был таким доходным, что это привлекло внимание властей предержащих – как и других бизнесменов, естественно. Теперь мы работаем, как все остальные. Как весь рынок. Теперь я думаю о способах, как вернуться на прежний уровень прибыли.

Адизес: Это из-за ваших высоких доходов правительство вас атаковало?

Бурда: Не только из-за них. По моему мнению, компания была очень привлекательной и прогрессивной. И, к сожалению, у компаний, расположенных в северной части Киева, меньше возможностей себя защищать от организаций, связанных с правительством.

После смены правительства и президента совершенно поменялся состав местного руководства. Не осталось одесситов у власти. Всех руководителей назначили из Донецка, с совершенно другой культурой. Стало очень, очень сложно. Я думаю, это послужило одной из причин преждевременной кончины моей жены. Было невозможно чисто физически выдерживать нападки. Нам постоянно угрожали арестом. Чтобы выжить, чтобы избежать ареста, пришлось отдать долю в компании.

Мне кажется, 2011 год был худшим в моей жизни. Интересно: когда кажется, что хуже быть не может, надо быть готовым к тому, что будет еще хуже.

Адизес: Если бы не методология, если бы не командная работа, у вас бы не было хорошей структуры и хороших людей в руководстве компании. Удалось бы вам выжить против атак правительства?

Бурда: Думаю, если бы не методология, с большой вероятностью мы бы провалились еще до того, как на нас напало правительство. Многие компании в ходе кризиса 2008 года обанкротились, потому что Украина потеряла 70 % своей национальной валюты. Гривна подешевела на 70 %, потому что страна жила одним импортом. Когда вы продаете за гривны товары, которые покупаете за доллары и евро, становится очень, очень сложно выжить.

Думаю, если бы не методология, с большой вероятностью мы бы провалились.

Думаю, за то, что мы выжили в кризис, мы можем благодарить вашу методологию. Потом, после монетарного кризиса, когда правительство стало на нас нападать, думаю, методология помогла не только в плане структуры. Главным ее вкладом было то, что в компании сформировалось взаимное доверие и уважение, и все были заинтересованы в нашем выживании без смены владельца. Потому что в руководящей команде все понимали, что даже если им удастся сохранить свои посты и оклады, они не смогут сработаться с новым руководством, потому что не смогут привыкнуть к радикально отличающейся культуре.

Это очень важно. Когда вы создали в компании культуру взаимного доверия и уважения, во время кризиса все сотрудники будут бороться за ее сохранение. Это как борьба за родину.

Адизес: В нашей самой первой радиопередаче я интервьюировал руководителя мексиканской компании Frisa, который тоже пережил кризис в связи с высоким уровнем преступности – похищением людей, наркотиками. Компании угрожали, но им удалось выжить. Почему? Потому что рядовые сотрудники защитили руководство. Вы можете себе это представить? Рабочие, защищающие начальников.

Это еще один пример, когда коррумпированные чиновники пытались захватить компанию, но ей удалось выжить, потому что ее сотрудники держались вместе благодаря культуре взаимного доверия и уважения, сформированной на основе методологии Адизеса.