Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Если вы хотите кого-то уволить, это обычно значит, что уже поздно.

Надо было еще раньше его уволить.

Адизес: В менеджменте есть еще такое правило: когда вы наняли нового сотрудника и после шести месяцев он не стал ценным, его нужно уволить. Потому что по прошествии шести месяцев становится трудно уволить человека.

Если за шесть месяцев, отведенных на проверку, вы не укрепились на 100 % в своем мнении о сотруднике, лучше его уволить. Не ждите дольше шести месяцев.

Я рад, что вы поделились этой историей. Успех зависит от того, как быстро принимать корректирующие меры. Когда вы тянете кота за хвост, это обходится дорогой ценой. Но еще нужно быть осторожным, кода кого-то нанимаете. Хуже всего – принимать всех подряд, а увольнять неохотно.

Когда вы подбираете себе сотрудников, на что вы обращаете внимание?

Бурда: В рамках методологии Адизеса, которая мне очень помогает, я делю кандидатов на «зеленых» и «красных».

Специалисты, такие как сотрудники отдела кадров или информационных технологий, финансового или маркетингового отделов, – это «красные». Я смотрю на результаты их труда: какую пользу они принесли в других компаниях. Спрашиваю, почему им подходит та или иная «красная» функция, потому что в «красных» отделах у сотрудников меньше влияния, чем в «зеленых». Я проверяю их мотивацию. При прочих равных, я могу принять самостоятельное решение.

Интереснее дела обстоят с «зелеными» кандидатами. Это очень важно, потому что «зеленого» кандидата очень сложно оценить в профессиональном плане: у них обычно очень сложная биография. Это люди, которые несут большую нагрузку и отвечают за итоговые результаты. Мне очень важно, чтобы они добивались успешных результатов, но не любой ценой. Они должны руководствоваться принципами. Уважать людей. Выполнять сроки. Быть лидером, служить хорошим примером, и так далее.

После того как я начал пользоваться методологией «зеленого» и «красного», мне стало намного проще. Я не ленюсь, когда отбираю кандидатов. Если я совершаю ошибки, я их исправляю. Так что если я нанимаю неподходящего человека, я это исправляю.

Иногда бывает, что руководитель ленится: нанимает новых сотрудников, но не увольняет. Это хуже всего.

Глава 5 Человек, который всего добился сам Эдуардо Гарза, председатель правления Frisa, Монтеррей, Мексика

Когда сорок лет назад Эдуардо Гарза начал свой бизнес, предприятие по обработке металла под названием Frisa, у него было всего 4 000 долларов. Сегодня в компании работает 1 600 человек, и ее обороты составляют полмиллиарда долларов. Компания по-прежнему полностью принадлежит основателю. Frisa начала с производства мелких монолитных деталей для местной индустрии в Монтеррее в Мексике, а потом добавила продукцию для нужд нефтегазовых компаний, горнодобывающих и строительных компаний, аэрокосмических и промышленных предприятий по всему миру.

Доктор Ицхак Адизес: Сегодня у нас в гостях Эдуардо Гарза из Мексики. Он является председателем правления компании под названием Frisa. Эдуардо, расскажите о вашей компании.

Эдуардо Гарза: Я основал Frisa сорок лет назад. Тогда это было маленькое-маленькое литейное производство. Мне было 22 года. Идея заключалась в производстве мелких литых деталей для местного рынка. Сорок лет спустя мы производим литые изделия преимущественно для промышленной отрасли. Мы работаем в нескольких сегментах: производим литые изделия для нефтегазовой индустрии, для строительных и горнодобывающих компаний, для аэрокосмической отрасли и тяжелой промышленности. У нас есть клиенты в США, Канаде, Мексике и странах НАФТА. Мы продаем литые изделия в Южной Америке, Европе и Азии. Из четырех наших заводов три расположены в Мексике и один – в штате Мичиган в США.

В этом году мы ожидаем продажи в размере 500 миллионов долларов.

Адизес: С чего вы начали?

Гарза: В 1970 году я получил диплом инженера-строителя. На первом месте работы я отвечал за участок шоссе возле Монтеррея. Работа мне не очень нравилась. Но частью моих обязанностей было поддержание оборудования в рабочем состоянии. Я начал обрастать связями с небольшими мастерскими и промышленными магазинами в Монтеррее, которые поставляли запчасти для нашего оборудования.