Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Поскольку работа мне не нравилась, я начал думать о том, чтобы открыть свое собственное дело. Качеством работы местных мастерских я не был доволен. Так что я решил открыть свой собственный заводик, чтобы поставлять запчасти для тяжелой машинерии. Поначалу я хотел открыть мастерскую, но когда начал изучать рынок, понял, что важнее будет открыть литейный завод, потому что мастерским в Монтеррее не хватало поставщика. Им нужен был завод, который бы штамповал на заказ детали, подходящие для такого оборудования, каким пользовался мой офис.

Весь свой заработок за эти годы я отложил про запас. Frisa я открыл в 1971 году на четыре тысячи долларов.

Это была первая задумка. Я не разбирался в литейном деле, но когда начал работать, нанял преподавателя, который обучил меня металлургии и плавке. Так и началось. Я продал машину, которую отец подарил мне на двадцатилетие, и стал откладывать весь свой заработок. Frisa я открыл в 1971 году на четыре тысячи долларов.

Адизес: Впечатляет – вы вложили четыре тысячи долларов и получили в результате предприятие с объемом продаж в полмиллиарда долларов. И вы его единственный владелец?

Гарза: Ну да, я учредитель и на данный момент стопроцентный владелец. Мой сын Эдуардо работает президентом. Другой сын, Себастьян, руководит семейной канцелярией. В будущем они станут совладельцами. Но в настоящее время я единоличный владелец, хоть моя семья и помогает с бизнесом.

Адизес: Что вы ощущали, когда открывали компанию?

Гарза: Во-первых, я тогда был холостяком. Мне было 22 года. В этом возрасте человек ничего не боится. Я взял и решил открыть бизнес.

Надо сказать, что первый год был очень-очень трудным. Очень сложным. Но я принял решение и настроился работать по максимуму, пока не добьюсь успеха. В первый год, когда я начал поставлять детали мастерским, было тяжело. Потом я задумался: какой продукт я могу производить с тем маленьким молотком, которым я работал, что можно было бы продавать в больших объемах? Потому что было очень тяжело выполнять маленькие заказы для разных мастерских, ездить их доставлять и потом ждать, пока заплатят. Всё приходилось делать самому. 24 часов в день не хватало.

Потом мне попалась такая интересная деталь: вилка для мексиканских электропогрузчиков. В то время мексиканская экономика была в изоляции, и такие детали было очень тяжело импортировать. Вилки для погрузчиков привозили из-за рубежа, а я решил взяться за их производство. Я начал поставлять их производителям погрузчиков и грузовиков. И так постепенно, через полтора года, мои вилки стали хорошо продаваться.

Адизес: В определенный момент времени вы пригласили одного из моих консультантов, Аурелио Флореса, чтобы внедрить в вашей компании методологию Адизеса.

Гарза: Я приглашал Аурелио дважды. Первый раз – в конце 70-х годов. Frisa еще была совсем маленькой компанией. Аурелио тогда ушел со своей работы и решил стать консультантом. Помню, мне его порекомендовал друг. Не помню, какой шел год – 1979-й или 1980-й. Я позвонил Аурелио, и он сказал, что Frisa еще совсем маленькое предприятие (у нас тогда работало примерно сорок человек), но «будет интересно с вами работать, потому что мы раньше не пробовали внедрять методологию Адизеса в такой небольшой компании».

Что заставило меня ему позвонить: мы начали расти, мне приходилось много работать, и я понял, что мне понадобится сторонняя помощь. И я решил пригласить Аурелио в качестве консультанта.

Адизес: Аурелио был первым консультантом Института Адизеса. До этого он работал коммерческим директором у нашего клиента, в Visa Group (в то время они назывались Cerveceria Cuauhtemoc). Он мне сказал: «Доктор Адизес, любой ценой, я буду работать с вами». И так мы открыли Институт Адизеса. Какая помощь вам требовалась? Что для вас делал Аурелио?

Гарза: Мы отправились в гостиницу в Салтийо, пригород Монтеррея, и там в течение трех дней провели диагностику по методу Syndag.

Адизес: Согласно методологии Адизеса, для участия в диагностике нужно собрать всех заинтересованных лиц вместе – всех, кто влияет на судьбу организации. Мы считаем, что те, кому приходится грести, лодку не раскачивают. Кто раскачивает лодку? Кого нужно привлечь к сотрудничеству?

Нужно этих людей собрать в одном месте в одно время и вместе разобраться, что в организации нужно поменять к лучшему. И чтобы за эти два-три дня все поняли одну очень важную вещь: большинство проблем (обычно 90 %) невозможно разрешить силами отдельных людей.

Те, кто гребет, не раскачивают лодку.

Для их решения нужно сотрудничество. Когда участники диагностики это осознают, в культуре организации происходит масштабная перемена. Люди берутся за руки и начинают работать сообща, и не рассчитывают, что президент или учредитель компании совершит чудо.