Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Мой сын проработал в нашей компании двенадцать лет. Он отучился в США и получил степень магистра, так что был гораздо лучше подготовлен для руководства бизнесом, чем я. Кроме того, он был очень работящим молодым человеком. Так что мы приняли решение, что настало время передать руководство компанией ему, иначе я мог потерять способность двигать компанию вперед и она бы перестала расти. Сын руководил одним из подразделений Frisa. Он пригласил Институт Адизеса помочь.

Когда я увидел, как быстро он взрослеет и какие изменения внедряет в своем подразделении, я понял, что подошло время ему возглавить нашу компанию. Он продолжает сотрудничать с Институтом Адизеса. Компания растет, развивается. В роли председателя правления я теперь вижу, что компания становится всё лучше и лучше. Мы вступили в состояние Расцвета.

У нас нет отбоя от предприятий, которые хотели бы быть нашими партнерами. И много кандидатов хотят устроиться к нам на работу в разных должностях. Я могу с гордостью сказать, что мой сын отлично справляется с руководством. Я очень этому рад.

И, как вы и сказали, у меня появилось больше времени для себя. Конечно, я по-прежнему наблюдаю за состоянием компании, в роли председателя правления и владельца. Но у меня есть свободное время, и я занимаюсь другими делами. Так что я очень рад, что так получилось.

Адизес: Когда в организации сформированы правильное видение, ценности и структура, всё становится яснее. Сотрудники знают, куда компания движется. Эдуардо мог бы вам рассказать о Blue Book – системе подотчетности, в рамках которой сотрудники знают, как измеряются результаты их работы и за что начисляется вознаграждение. Они знают свои полномочия и должностные обязанности. Регламентирован процесс принятия решений, в рамках которого сотрудники прислушиваются друг к другу. Это открытый процесс. Это обмен. Переход информации. Свободный поток информации без страха. У вас работают люди, которые взаимодействуют с позитивным настроем. Легко проводить изменения. Так что вашему сыну было не сложно принять власть: организация стоит на твердом фундаменте. Дела идут позитивно.

Когда в организации нет общих видения и ценностей, когда только у учредителя есть видение будущего, а остальные не знают, куда компания движется; когда структура так-сяк и люди наступают друг другу на пятки, нет взаимного общения и обмена информацией – тогда есть страх. Проведение изменений не просто затруднено – оно может быть невозможным. Так что всё, что Аурелио и Сунил сделали, – это подготовили фундамент, на котором вы смогли провести передачу власти. Ну и, конечно, вам повезло иметь такого талантливого, позитивного, работящего сына. В целом вам очень повезло.

Эдуардо, когда я приезжал к вам с визитом, я был просто поражен. Мне редко доводится видеть такую компанию, как у вас. Это литейный завод. Литейное дело – это обычно очень грязная работа. На заводе обычно грязно. А у вас – как в аптеке: я мог бы встать на колени и лизнуть пол. Туалеты для рабочих – как в гостинице Hilton. Как вам удается поддерживать такую красоту и чистоту? Как у вас это получается? Откуда такая культура?

Гарза: Когда мы второй раз пригласили Аурелио помочь, в 90-е годы, мы работали с ним вплотную. Мы обычно проводили Sendag раз в два года, плотно занимаясь внедрением методологии Адизеса. Эта методология основана на принципах работы с людьми. Мы поняли, что наши сотрудники – самое главное богатство компании. Так что мы разобрались, как их правильно обучать, как правильно с ними обращаться – доверительно и с уважением.

Нужно делать для сотрудников всё возможное, чтобы развивать и их, и компанию. Это жизненно важно.

Предприятия покупают дорогостоящее оборудование и бережно с ним обращаются. Мы же поняли, что с сотрудниками нужно обращаться не менее бережно, потому что они оберегают бизнес. Не важно, какими технологиями вы пользуетесь – чтобы их применять, нужны подходящие люди.

Мы поняли, что наши сотрудники – наше главное богатство. На всех уровнях, от самого рядового рабочего до президента и директоров. Поэтому мы стараемся делать для наших сотрудников все самое лучшее. Мы делим прибыль. Мы делимся информацией. Мы даем доступ к технологиям. Мы обучаем.

Для нас очень важно, чтобы в компании была культура производительности, качества, своевременного исполнения и инновации. А для этого сначала нужно создать благоприятную среду. Всё должно быть в рабочем состоянии, везде должна быть чистота. Всё должно быть на своем месте.

Адизес: Вы упомянули разделение прибыли. В рамках методологии Адизеса мы считаем, что сотрудники должны участвовать не только в принятии и исполнении решений, но и в результатах труда. Это симбиотический, синергетический подход. И вы его применяете. Я не мог поверить своим ушам, когда вы сказали, что я могу подойти к любому рабочему на заводе, и он мне назовет текущий размер прибыли компании и его индивидуальную долю. Любой рабочий это знает!