Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Гарза: Я пригласил трех человек, которые подчинялись лично мне: начальника производства, руководителя по продажам и секретаря. Мы также пригласили двоих или троих рабочих из цеха.

Адизес: Вы пригласили заводских рабочих, людей у основания пирамиды. С фронта работ, где люди знают, что к чему. Руководители – это не только элита компании, но и все, кто так или иначе может повлиять на ее судьбу.

Гарза: Помню, мы каждый день сидели над диагностикой до полуночи. В последний день, воскресным вечером, Аурелио зачитал результаты. Хорошо помню, что он сказал: «Что ж, во Frisa нужно поработать над организацией».

Мы в то время еще не достигли фазы «Давай-давай».

Руководители – это все, кто так или иначе может повлиять на судьбу компании.

Мы приближались к «Давай-давай». После этого Аурелио рассказал о методологии и завершил словами: «Нужно поработать над организацией». На следующих двух или трех собраниях – помню, мы проводили их у меня дома, потому что на заводе в то время не было зала для встреч, – мы решили, что нужно определить целевые сегменты рынка, сформировать торговый персонал и назначить кого-то ответственным за сбор платежей в Мехико. Потому что это была одна из наших проблем: мы продавали товары в Мехико, но не получали платежи.

Так что мы решили начать заново и реорганизовать нашу маленькую компанию. С этого и началось. Помню, я порекомендовал Аурелио в качестве консультанта Алехандро Хунко из El Norte (крупнейшей газеты в Монтеррее). Аурелио им очень помог. В то время El Norte была второй по значимости газетой в городе, а с его помощью стала одной из крупнейших.

Адизес: Эдуардо упомянул фазы жизненного цикла организаций. Когда компания достигает фазы «Давай-давай», она разрастается в разных направлениях, и важно ее организовать, иначе всё пропало. Учредитель обычно знает, как начать бизнес, но не всегда понимает, как его организовать – в частности, как Эдуардо. Для этого нужен другой стиль, другой характер, другая концентрация – не наружу, а вовнутрь. И в этом состоит роль Аурелио. Он приходит и помогает организовывать. Благодаря организации меньше энергии растрачивается впустую внутри компании и больше энергии доступно для внешнего расширения.

То же самое он сделал для El Norte. Эта газета стала ключевым партнером правительства. Это очень открытая газета, она играет важную роль. Как ему это удалось? Он создал культуру смелости. Как он это сделал? Для этого он расчистил внутренний мусор. Устранил внутренние конфликты, чтобы газета могла эффективно разрешать конфликты внешние.

Повторюсь: мы чистим организацию внутри, чтобы освободить энергию для внешнего развития.

Гарза: Когда мы стали более организованными, Frisa начала быстрее расти. Одной из проблем было техническое оснащение. Мы пользовались очень старой технологией, которую необходимо было улучшить, чтобы быть конкурентоспособными. Мы задумались об экспорте в США. Но для этого не хватало технологических мощностей и организации.

Но мы начали расти. В 1981 году мы заработали достаточно, чтобы купить новое оборудование и технологическое оснащение. Потом, в 1983-м, мы начали экспортировать в США.

Адизес: Как сложно было внедрить новые технологии?

Гарза: Сначала я думал, что будет сложнее. Когда мы заказали оборудование, я попросил поставщиков из Испании обучить моих сотрудников. Но потом понял, что это было не так уж и сложно. И осознал, что у нас в Монтеррее работают хорошие люди.

Адизес: Очень тяжело сажать семена в замерзшую землю. В ней ничего не растет. Бывает, что компания замерзла. Почему? Потому что отсутствует сотрудничество. Почему? Потому что рабочие и менеджеры среднего звена не взаимодействуют между собой и боятся друг друга.

Когда вы воодушевляете сотрудничество, взаимное доверие и уважение, открытость – тогда организация становится намного гибче. Потому что когда есть доверие и уважение, рабочие и менеджеры более открыты к изменениям. Благодаря работе, которую Аурелио с вами провел, вам было проще внедрить новые технологии во Frisa и произвести инновации. Без этого, было бы очень сложно. Это проблема для большинства организаций. Суть не только в обладании новыми технологиями, но и в том, чтобы построить организацию, которая способна эти технологии интегрировать.

Прошло время, и вы обратились к нам снова. С какой целью?

Гарза: В 80-е годы мы сильно расширились. Начали экспортировать, закупили больше оборудования и технологий. Построили новый завод, новое производство. Мы стали, я бы сказал, предприятием среднего размера. И снова я почувствовал, что у нас начались организационные проблемы. И в 80-е годы Аурелио нам помогал, пока мы развивались. Пока не достигли продаж в размере 20 миллионов долларов, с 200–250 сотрудниками.