Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Сотрудники должны участвовать не только в принятии решений и их исполнении, но и в доходе.

Вы наняли израильскую компанию, чтобы провести анализ рисков, поскольку Мексика – очень опасное место. Бандиты похищают зажиточных людей (таких, как вы) и требуют за них большой выкуп.

Израильская фирма пришла к выводу, что самый большой риск для вас – то, что каждый сотрудник знает размеры доходов компании. Они порекомендовали, чтобы вы прекратили делиться этой информацией. Но вы решили поставить свою жизнь на карту и отказались поменять эту практику. Продолжаете делиться цифрами.

Гарза: Консультанты по безопасности предложили прекратить делиться информацией о состоянии дел компании. Но это часть нашей культуры, часть нашей жизни и жизни нашей компании. Мы не можем перестать это делать. Это одно из наших конкурентных преимуществ. Каждый сотрудник – часть компании, все ее любят. И это одна из причин, по которой мы делимся этой информацией: мы людям доверяем. И они доверяют нам.

Если мы перестанем делиться, исчезнет прозрачность и мы начнем терять доверие. И я считаю, что доверие – это самая главная ценность в нашей компании.

Адизес: Доверие и уважение – это фундамент методологии Адизеса.

В прошлом году в Монтеррее было наводнение. Река подле вашего завода вышла из берегов и затопила целый район. Все предприятия закрылись. Что произошло во Frisa?

Гарза: Это очень интересная история. В 2010 году было страшное наводнение. Один из заводов полностью затопило. Производство в Монтеррее остановилось. Большая беда! Но интересно то, что сотрудники пришли, чтобы оценить ущерб, причиненный заводу. Когда они поняли масштаб проблемы, они позвали на помощь своих родных.

Я в это время путешествовал. Когда я позвонил в Монтеррей на следующий день, я был шокирован: я приехал на завод и увидел, что не только наши сотрудники, но и их родственники и соседи по району пришли, чтобы расчистить цеха. Кое-кто из местных на время перебрался на завод, чтобы избежать наводнения, и мы развозили воду и продукты по району. Больше всего меня поразило, что нашим сотрудникам пришли помогать их семьи.

У многих пришли дети, жены и мужья. За две недели мы восстановили производство, в то время как многим предприятиям в нашем регионе потребовалось два месяца, чтобы вернуться к работе.

Адизес: В рамках методологии Адизеса мы говорим, что руководство компании не должно быть элитой. Предпосылка, что «мы – руководство, а они – рабочие», ведет к дезинтеграции. В методологии Адизеса мы все – одна семья. Каждый рабочий равен менеджеру.

Что впечатляет в этой истории – что рабочие не ждали инструкций от руководства, чтобы прийти и начать расчищать цеха. Они проявили инициативу. Потому что чувствовали, что это их имущество. Они по-настоящему лояльны компании. Никто им не говорил, что делать. Но они привели свои семьи и своих соседей и за две недели восстановили завод. Цеха начали работать, в то время как конкуренты еще два месяца восстанавливали производство. Это просто потрясает.

Эдуардо, а что вы извлекли из методологии Адизеса лично для себя?

Гарза: Много разного. Но лучше всего вспоминается жизненный цикл организации. Когда разбираешься в жизненном цикле, начинаешь отлично видеть, что для компании хорошо в конкретный момент. И можешь сразу определить, когда приходишь в компанию, находящуюся в фазе Аристократии. Это сразу видно. Я об этом всегда думаю, особенно когда посещаю компании своих клиентов или поставщиков и вижу там элементы Аристократии. Понятно, что эти компании начинают стареть.

Я стараюсь об этом не забывать, чтобы избежать Аристократии в нашей компании и сохранить ее в состоянии Расцвета. Или по крайней мере не вступить в Аристократию, ведь это переломный момент, и после этого начинается старение.

Еще я узнал о «ловушке учредителя».

Помимо этого – очень хорошо разобрался в концепции PAEI. Всё это для меня крайне важно, потому что я нанимаю людей, чтобы они меня дополняли. Я знаю, что с точки зрения синергии, если вы работаете с человеком, который думает точь-в-точь как вы, то один плюс один получается два. Когда работаете с кем-то, кто мыслит по-другому и вы не можете найти общий язык, то один плюс один выходит ноль. Но зато когда вы окружаете себя людьми, которые от вас отличаются, у которых другие точки зрения, но вы при этом знаете, как взаимодействовать, как общаться, как принимать решения, – тогда один плюс один равно трем. Вот это синергия.

Я осознал, что очень важно окружить себя людьми, которые мыслят по-другому и имеют другие точки зрения.