Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

А с какими сложностями вы столкнулись в ходе внедрения методологии? Вы ведь уникальный случай. Вы мгновенно увидели представившуюся возможность. Поняли потенциал методологии. Вы даже внесли вклад в виде своих собственных размышлений. А бывают такие руководители, которые не верят, не уверены в потенциале методологии. Тогда внедрение не проходит так удачно. Что бы вы порекомендовали другим президентам?

Бурда: Я считаю, если вы хотите, чтобы у вас были красивые дети, вам нужно любить свою жену. То же и с методологией. Если вы относитесь к ней с любовью, с положительными эмоциями, то никогда не усомнитесь в необходимости ее внедрения. Очень, очень сложно внедрять методологию Адизеса, если вы не занимаете в компании ведущий пост, потому что у вас не хватит полномочий для внедрения и не будет полной поддержки руководства. Может быть, ваш руководитель не поймет достоинства методологии, потому что побоится изменений.

Что касается меня, меня с детства окружали изменения. Для меня изменения стали второй натурой. Поэтому мне было так легко внедрять методологию Адизеса. Иногда руководитель компании просто не хочет меняться, и в особенности изменять свою систему ценностей. Например, взаимное доверие и уважение – это ценность, которая подходит не всем. Иногда люди предпочитают платить сотрудникам побольше, чтобы иметь возможность кричать на них. Конечно, уважение и доверие в таких условиях невозможны.

Необходимо понимать, отвечают эти ценности вашим взглядам или нет. Лучше разобраться в своих ценностях, прежде чем браться за внедрение методологии Адизеса, потому что ее концепция ценностей может повлечь крупный конфликт. Когда вам нужно просто сбалансировать ценности, которые уже сформировались, и за это достаточно побороться в позитивном смысле, тогда внедрять методологию нетрудно.

Для меня основной сложностью было то, что в компании были люди с разным уровнем понимания методологии и их помощь была необходима для ее внедрения. Сложно было отобрать самых лучших. Поэтому я часто ездил на конвенции Института, чтобы понять, кого нужно задействовать на пятой стадии, а кого на шестой.

Адизес: Вы приезжали на конвенции, чтобы выбрать консультантов Института Адизеса, наиболее подходящих для конкретной фазы внедрения. Это очень хорошо. Надеюсь, мы вас не разочаровали.

Бурда: Я встретил ряд консультантов, которые не практиковали то, чему учили. Они не в полной мере прониклись ценностями. Они говорили мне, что придерживаются ценностей Адизеса, но они не были настолько хорошими лидерами, как ведущие консультанты.

Адизес: Если бы вы могли начать с начала, что бы вы сделали по-другому?

Бурда: Это очень сложный вопрос, потому что я поначалу допустил массу ошибок, просто потому, что не знал, как будет сложно. Теперь я знаю. И поэтому мне было бы очень трудно создать новую компанию, новый стартап.

Но я точно знаю, что отбирал бы людей сообразно их ценностям. Это самое важно. Я, кстати, как раз сейчас этим занимаюсь. Для меня очень важно, чтобы новые сотрудники были счастливыми и удовлетворенными как в профессиональной, так и в личной жизни. У них должны быть ценности. Они должны быть относительно довольны своими устремлениями. Кроме того, они не должны быть в противоречии с задачами и целями компании.

Это естественно, что я начинаю с людей. Интересно, что благодаря методологии Адизеса я в меньшей степени беспокоюсь по поводу стратегии. Я о ней больше не думаю. Я думаю о людях.

Самое важное богатство организации – это ее культура.

Адизес: Самое важное богатство организации – это ее культура. Если вы нанимаете людей, которые не разделяют сложившуюся в вашей компании культуру, людей, которые не проявляют и не вызывают уважения, то это очень плохо отразится на вашей компании. Такие люди распространяют плохую энергию. Они со всеми ссорятся. Плохо работают в команде. Не уважают окружающих и не доверяют им. Они могут разрушить вашу компанию, потому что энергию, необходимую для преодоления конкуренции, тратят на внутренние склоки.

Самая важная задача – это находить таких людей, которые последуют за вами и адаптируются к культуре, которую вы пытаетесь сформировать в вашей организации, чтобы всё встало на свои места и вы могли положиться на надежных руководителей, которые будут управлять разными подразделениями. Важна командная работа. В нашем понимании, роль президента – это роль интегратора. Он должен работать на культуру. На ценности. И тогда система будет работать на себя. Машина сама будет собой управлять, как самолет на автопилоте, который летит сам по себе, а вы только следите, чтобы он не отклонился от курса. Когда происходит небольшое отклонение, вы корректируете курс. Вы наблюдаете за ценностями.

Каково это – поддерживать такие ценности, как взаимное доверие и уважение, в стране, где доверие и уважение отсутствуют? На рынке, где процветает коррупция? Как вы выживаете?