Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Мэйден: Мы создали совершенно новую среду и разработали новые концепции и методологии, в которых очень легко разобраться. По сути, мы внедрили концепции инновации и коммерциализации. Компания должна непрерывно производить инновации, разрабатывать новые продукты, новую методологию и организацию, способные поддержать значительно различающиеся операционные стратегии. Мы следили, чтобы каждые два года запускался новый тип продукции, а раз в четыре года осваивался новый сегмент рынка. Таким образом мы непрерывно развивались на протяжении двадцати лет в среднем на 20–25 % в год.

Предприниматель (E) всегда был во главе, в центре всего.

Адизес: Дело в инновации. Вы говорите о компоненте предпринимательства (E), но я думаю, что дело было не только в нем. Вы в значительной степени тип предпринимателя (E) и, безусловно, привнесли массу предпринимательских идей и управленческого стиля в компании. Но вы также принесли с собой свою способность развить предпринимательский дух в компании в целом. Это зависело не только от вас. Безусловно, вы задавали направление, но вы также сформировали команду, в которой все руководители подразделений умели создавать и руководить созданием инноваций.

Мэйден: Вы совершенно правы. Предпринимательский стиль (E) был превыше всего, был центральным. Это очень важно. Но также важно, по моему мнению, децентрализовать растущую компанию. Окружить себя людьми, которые могут работать лучше вас, чтобы у вас было достаточно времени для общения с сотрудниками и с клиентами и чтобы вы лучше понимали свою компанию. Тогда вы сможете концентрироваться на стратегии, при этом будучи в курсе каждого нюанса ежедневной деятельности компании.

Поэтому инновация и коммерциализация – это чрезвычайно важные концепции. Сама по себе инновация безусловно недостаточна. Я убедился в этом в Bell Labs, где проработал много лет. И коммерциализация сама по себе тоже недостаточна. Если вы хотите преуспеть в области высоких технологий, вам нужно и то, и другое.

На протяжении более чем десяти лет мы работали в организации, которую вы помогли нам сформировать. Это очень важно. Важно понимать, что каждый элемент организации поддерживает «зеленые» отделы. По определению, «зеленые» отделы – это источник продаж и доходов, и на вершине организации должен стоять предприниматель (E), который занимается приумножением «зеленого». Я привнес идею, что нужно всегда нанимать таких сотрудников, которые в чем-то лучше вас самих. Когда можно положиться на таких людей и не нужно их контролировать на каждом шагу, тогда у компании обычно хорошо идут дела.

Все менеджеры, которые раньше работали в подчинении у Дэна, впоследствии стали президентами своих собственных компаний.

Адизес: Я читаю лекции по всему миру и в ходе лекций упоминаю ваше имя и рассказываю, чему у вас научился. Не только чему вы научились у меня, но и наоборот. Позвольте мне поделиться этими уроками со слушателями.

Когда Дэн вышел на пенсию, я заметил кое-что очень интересное. После его ухода многих сотрудников уволили либо они сами ушли, когда пришел новый руководитель со стороны со своими собственными идеями о том, кто должен войти в состав топ-менеджмента. Все менеджеры, которые раньше работали в подчинении у Дэна, стали президентами своих собственных компаний. Очень необычно. Как это произошло?

Каждый раз когда я звонил Дэну, президенту компании с оборотом в 11 миллиардов долларов, и спрашивал его, когда мы можем встретиться, он неизменно отвечал: «Приходите». Это удивительно, потому что в любой другой компании такого размера президент бы ответил мне: «Я найду для вас полчаса на следующей неделе», и потом мы бы кое-как встретились. Дэн просто говорил: «Приходите».

Я думал, может, это потому что я его консультирую, вот он и находит для меня время. Потом я узнал, что любой вице-президент мог просто так к нему прийти. Как он находил на всех время? Как это возможно? Я попросил: «Покажите мне свой календарь». Календарь был по большей части пустым. Здесь встреча, там встреча, но в целом – пусто. Как ему это удавалось?

Если к Дэну кто-то приходил с проблемой и говорил: «Вот у меня такая проблема. Что мне делать?», Дэн расстраивался. Он отвечал: «Слушай, ты же менеджер. Ты руководитель. У тебя должно быть решение. Не приходи ко мне с проблемой, приходи с решением». Если у просителя не было решения, Дэн отправлял его искать со словами: «Приходи, когда придумаешь». Когда тот приходил с решением, Дэн говорил: «Ты всё продумал? Иди обратно и подумай еще».