Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Он постоянно возлагал поиск решения на подчиненных. Они должны были придумать приемлемое для него решение. Что это такое? Это радикально отличается от типичной работы высшего руководства. Руководители склонны ошибаться. Когда подчиненные приходят к ним с проблемой, они придумывают решение, а потом тратят массу времени, чтобы убедиться, что решение внедряется именно так, как они хотели. Это тяжелая работа.

В случае с Дэном, он заставляет работать подчиненных. Им приходится придумывать такое решение, которое он посчитает приемлемым. И он всегда указывает им, чего не хватает, чтобы они могли свое решение доработать. В результате все подчиненные выработали навыки, достойные лучших президентов. И неудивительно, что они все потом стали президентами своих собственных компаний. Я нигде больше такого не видел.

Дэн, где вы научились требовать от сотрудников решений вместо того, чтобы предлагать свои?

Мэйден: Думаю, корни растут из культуры Bell Telephone Laboratories. Это был центр инновации, источник богатства двадцатого века, не только в США, но повсюду в мире.

Когда вы работаете с блестящими людьми, нужно ставить перед ними дерзкие задачи, иначе они перестают производить результаты. Вам не нужно, чтобы они просто следовали вашим приказам. Вам нужно корректировать среду, в которой они работают. Они создают новые продукты, и руководить ими нужно в форме указаний, в правильном ли направлении они движутся.

Поэтому мы никогда не контролировали своих сотрудников. Мы постоянно давали им интересные задания – не только вице-президентам, но и всем прочим уровням. Например, я не позволял людям приходить с заранее подготовленными отчетами. Я не хотел, чтобы они читали продуманные объяснения. Я хотел видеть, что у них на уме, поэтому позволял им говорить от души, открыто – а потом мы дискутировали.

Мне часто приходилось принимать то или иное решение. Но я хотел слышать мнения окружающих. Я хотел, чтобы они выносили предложения, которые ответственное лицо могло принять или отвергнуть. Это создает совершенно уникальную среду.

Так мы поступали не только внутри компании, но и в отношениях с потребителем. Потому что, в конечном счете, вы продаете покупателю обещание, которое поручаетесь исполнить через два-три года. Ваши сегодняшние разработки достигнут потребителя только два-четыре года спустя, поэтому, когда вы сегодня выслушиваете потребности клиента, вы должны понять, что ему на самом деле будет нужно через два года, – и это вы и пытаетесь ему продать.

Сидит председатель правления, президент компании, и ни слова не скажет.

Но вы всегда должны быть готовы исполнить свои обещания. У нас этой установкой был пропитан каждый сотрудник, от инженера до бухгалтера и менеджера по продажам, на всех уровнях, от высшего руководства до рядовых сотрудников. Мы все понимали принципы и свою роль в компании.

Адизес: Компании пристрастились к презентациям PowerPoint. Ничего не обсуждают. Может, один вопрос задают, может, два. Скукота. Ни размышлений, ни обсуждения. Дэн никогда не позволял такого. Опишу типичное собрание под руководством Дэна. Вначале я очень удивлялся, что Дэн так тихо себя ведет на совещаниях. Председатель правления, президент компании, и ни слова не скажет. Я начал задумываться, может, он уже морально вышел на пенсию? Почему он всё время молчит?

Потом я понял: пока дискуссия развивается в нужном направлении, он позволяет людям совещаться. Он всегда поддерживает любое обсуждение и открытый обмен идеями. А когда группа по какой-то причине начинает отклоняться от курса, он включается и говорит: «А об этом вы подумали? А что, если?» – и позволяет им продолжать обсуждение дальше.

Он создавал обучающуюся среду, обмен идеями, а не место для показа презентаций, где люди смотрят на экран и ничего не происходит.

Я хочу вам поаплодировать, Дэн, за то, что вы сформировали в Applied Materials потрясающую культуру.

А потом вы ушли на пенсию. Когда это произошло, они наняли человека со стилем производителя (P). Он выгнал всех предпринимателей (E) и поставил у руля административно-производительных сотрудников (PA). И организация пошла креном.

Вы построили эту компанию. Вы на протяжении двадцати лет посвящали ей сердце, душу и мозг. Когда компания вступила в трудные времена, вы отнеслись к этому со спокойствием. О чем вы думали после ухода на пенсию, видя, как в компании ухудшаются дела?