Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Мэйден: Конечно, было печально видеть, как быстро ключевые сотрудники покидали компанию. Ключевые навыки растворялись. Компания превратилась в пустую скорлупку, которая движется по инерции, позволяя конкурентам (не только в США, но и по всему миру) завоевывать рынок, на котором мы раньше лидировали. Конечно, инерция еще долго держала компанию на плаву. Но она перестала быть ведущей технологической компанией. Они потеряли лидирующее положение в отрасли и стали вторыми по счету. Это печальная перемена. Но жизнь продолжается, и я уверен, что они стоят на пути к восстановлению. Надеюсь, они вернутся на лидирующие позиции.

Чтобы выживать в течение длительного времени и избегать преждевременной смерти, нужно продолжать производить новые типы продуктов. А с тех пор, как я вышел на пенсию, я не слышал ни о каких новых продуктах, выведенных на рынок.

Адизес: Могу представить, что кто-то другой на вашем месте жаловался бы и переживал глубокую депрессию, что разрушают труд вашей жизни. А вы относитесь к этому спокойно. Вы просто сказали, жизнь продолжается. Откуда вы берете силы продолжать жизнь и вроде как обособляться от своего детища?

Мэйден: Один хороший друг сказал мне: «Это не выход на пенсию, это вторая страда». И действительно, я считаю, что работаю над сбором второго урожая, после того как начал работать со многими новыми компаниями. Я помогаю примерно восьми разным компаниям. Одну недавно продали. Одна начала котироваться на бирже. Это большие достижения. Кроме того, я помогаю ряду некоммерческих организаций, таких как Technion, где раньше работал. Благодаря этому я очень занят и загружен задачами.

И помимо всего прочего, для меня огромное удовольствие видеть, как мои подчиненные становятся президентами или успешными высокопоставленными сотрудниками других компаний. Я постоянно с ними встречаюсь. Как минимум три-четыре дня в неделю обедаю или ужинаю с бывшими подчиненными. Мы разговариваем не столько о прошлом, сколько о настоящем и будущем, о стоящих перед нами целях и путях их достижения. Так что передо мной стоит много интересных задач. Я очень счастлив и доволен этим. Меня очень радует, что многие бывшие сотрудники – как руководители, так и менеджеры уровнями ниже (я почти со всеми в компании был лично знаком) – после начала новой карьеры звонят мне, встречаются и обсуждают со мной свои новые роли. Я очень этому рад. Нам дана всего одна жизнь, и нужно ее прожить.

Для меня огромная радость – видеть, что все мои коллеги стали президентами собственных компаний.

Адизес: Для вас каждый новый день – это первый день оставшейся жизни. Вы видите в настоящем начало будущего, а не продолжение прошлого. Благодаря этому вы обладаете способностью концентрироваться на новых задачах и вести продуктивную жизнь, вместо того чтобы переживать о проблемах, случившихся в прошлом, и оплакивать потерю труда своей жизни.

Меня впечатляет ваше умение находить талант. На что вы обращали внимание при поиске сотрудников на руководящие позиции?

Мэйден: Мы предлагали новые должности в Applied Materials сотрудникам сообразно их талантам, а не происхождению. Поэтому у нас работают люди из стольких разных стран. Единственное, чего я не допускал, – это чтобы они на работе разговаривали на иностранном языке. Они все должны были говорить по-английски, чтобы все друг друга понимали. Но при этом у нас работали люди из Китая, Японии, Англии, Кореи, Испании, Бразилии – любой страны, которая придет вам в голову. Мы отбирали сотрудников по талантам. Этому я тоже научился в Bell Labs: всегда выбирайте самых лучших кандидатов. Не чурайтесь нанимать тех, кто в чем-то вас превосходит. Просто дайте им возможность добиться успеха.

Адизес: Как вы находили хороших кандидатов? Как вы определяли талант?

Мэйден: Это очень сложно объяснить. Во-первых, мы искали сотрудников с техническим образованием или опытом, независимо от позиции, будь то даже управление кадров или финансовый отдел. Отбирая технических специалистов, я всегда обращал внимание на предыдущий опыт. Вдобавок ежегодно мы принимали на работу примерно сотню лучших выпускников ведущих университетов. Мы держали их на балансе корпорации в течение шести месяцев. В это время они работали в разных отделах, в том числе на производстве. А потом разные отделы за них состязались. В целом эти сотрудники добились большого успеха в своей карьере. Это только отдельные примеры нашей кадровой политики.